Полина Русакова: Даже эйчары не знают, кто такой идеальный HRBP

– Хорошо, что сегодня мы обсуждаем тему HR бизнес партнерства. Потому что я, несмотря на то что десять лет в HR и даже работал HRBP, до сих пор не знаю, чем он занимается.

– Я спросила у HRD, она ответила: «не существует идеального HR-партнера. Подходящий для одной компании будет совершенным провалом для другой»

Поэтому мне кажется, даже эйчары не до конца понимают, кто такой идеальный HRBP.

– А чем он таким занимается, чем не занимаются другие HR-профессии?

– Если посмотреть глобально, он отвечает за верхнеуровневое управление персоналом, поддерживает стратегические и бизнес-цели через HR-проекты. Он работает напрямую: либо с лидами, либо с сотрудниками. Это зависит от того, какой формат у компании, к чему HRBP ближе: к people-менеджеру или к бизнесу. Базово партнер закрепляется за одним из подразделений компании и становится своего рода мини HRD этого направления: разработки, дизайна, финансов и других.

– Существует некая функция, допустим, IT. У нее есть особые запросы по обучению и найму. И есть конкретный человек — HRBP, который находится между центрами экспертиз и бизнес-заказчиком. Вопрос: почему бизнес-заказчик не может сам, без этого человека ходить в центры экспертиз и просить какую-то информацию?

Безусловно, может, просто с HRBP делать это намного проще. Вы озвучиваете ему цель или подсвечиваете проблему, а он уже ищет решение, какой HR-проект внедрить, какой процесс «пофиксить» для более быстрого и качественного результата.

Например, если мы не будем развивать и учить людей, то вряд ли они будут двигаться в нужном темпе. Если мы не будем нанимать классных людей, то вряд ли у нас будут запускаться новые продукты. HRBP работает с центрами экспертиз, чтобы достигать целей того или иного подразделения. Важно: он не отвечает за найм, компенсации и льготы и обучение. В зависимости от того, как выстроена структура HR в компании, могут быть различные варианты распределения ответственности и функций между HR бизнес партнерами и центрами экспертиз. Например, с ФОТ HRBP может работать напрямую, с наймом — косвенно.

Если проанализировать, как все работает в нашей компании, то я только верхнеуровнево смотрю на то, как осуществляется найм, чтобы понимать, как и когда команды будут сформированы. Если что-то идет не так, то я всегда могу прийти и помочь скорректировать и ускорить этот процесс.

Говоря в целом о необходимости функции, безусловно, есть команды, которые прекрасно живут без HRBP и развиваются. Но, как показывает практика, когда компания дорастает до 50-100 человек, приходит понимание, что работать с людьми нужно более системно. Должен быть человек, который отвечает за этот процесс и помогает руководителям эффективно работать с людьми. То есть HRBP не заменяет руководителя, он тесно работает вместе с ним и является его партнером, главным советчиком по вопросам работы с людьми. При этом HRBP, также, как и руководитель, работает напрямую с сотрудниками. Но все же руководитель — это руководитель. А эйчар — это эйчар.

– Можно как-то выделить его зону ответственности?

– Я могу рассказать, как это выглядит в нашей компании: цели HRBP зависят от стратегических целей компании и HR-стратегии. HR-проекты, которые мы запускаем, коррелируют с целями компании. Условно, если запускается новый бизнес, мы понимаем, что нужно «донанять» и дообучить людей, а также осознаем, как построить, видоизменить процессы, чтобы прийти из точки А в точку Б вовремя.

Все проекты, которые запускаются, соответствуют целям бизнеса. HRBP занимается планированием ФОТ, ресурсным планированием, наймом, онбордингом, ассесментом, оценкой, развитием персонала. Он отвечает за то, чтобы наш культурный код разделяли все ребята, чтобы люди непрерывно развивались и росли, чтобы атмосфера была максимально комфортная и стабильная, а не токсичная. Помимо этого HRBP много работает с цифрами и аналитикой. Старается делать так, чтобы в компании не было конфликтов и каких-то недопониманий между отделами и людьми. Именно ему часто приходится выступать модератором и медиатором в сложных ситуациях. Именно он поддерживает ребят в сложных жизненных ситуациях и по рабочим вопросам, Ну и, конечно, HR-партнер ежедневно поддерживает лида, в том числе, в таких непростых вопросах как увольнение сотрудников.

– А как ты считаешь, вот я — молодой HRBP. Или устраиваюсь на работу в молодую компанию. С чего начать работу, если нет четкого плана от руководства?

– Мне кажется, любая работа начинается со знакомства с сотрудниками, руководителями и ключевыми людьми. Это помогает разобраться, куда вы попали, какие задачи важно себе поставить. Также необходимо разобраться, чего хотят люди: какие у них личные и профессиональные цели, есть ли у команды стратегия, куда они хотят прийти.

Зачастую, если HRBP, HRD или HR приходит в компанию, он всегда начинает с «аудита» процессов. Дает рекомендации и предлагает идеи, решения, обсуждает их с собственниками и руководителями.

– Часто бывает, что люди просят совсем не то, что нужно компании?

– И в обычной жизни бывает, что мы просим не то, что нам действительно нужно. Бывает, что желания и «хотелки» людей не соотносятся либо с возможностями компании, либо с ее потребностями. Поэтому одна из задач любого эйчара — находить баланс между желаниями и возможностями бизнеса, сотрудников, лидов. Чтобы мы понимали, что наши действия двигают компанию вперед. Или, если мы делаем супер крутые тимбилдинги и дорогие корпоративы, это также влияет на то, чтобы наша корпоративная культура становилась более крепкой. Если мы вкладываемся в HR-бренд, нам важно быстрее нанимать людей с рынка, мы хотим, чтобы про нас все знали. В любом случае, у каждой задачи должна быть цель.

Правда с людьми все намного сложнее. У HRBP, помимо бизнес-целей, есть и вторая составляющая — эмпатийная. Когда он не просто консультант, а человек, который может где-то поддерживать, оберегать, где-то выступить в роли психолога. Каждый день он работает с людьми, у которых что-то происходит. Это учит быстро искать решения даже в самых нестандартных ситуациях.

– Я замечал некое пренебрежение HR-функцией. Как выстроить с фаундером и бизнес-заказчиком коммуникацию, чтобы он понимал важность, хотел инвестировать в HR-проекты.

– Возможно мне повезло, но я никогда не работала в компании, где к HR-функции относились пренебрежительно, напротив, ее всегда воспринимали как значимую. Если посмотреть в общем, то, чтобы общаться с бизнесом напрямую, нужно быть бизнес-партнером. Я бывший рекрутер. И всегда, в том числе своих студентов, учу тому, что даже обычный рекрутер должен быть рекрутмент-партнером, который умеет предвосхищать потребности своего заказчика. Чтобы выстроить коммуникацию, нужно понимать, как работает ваш бизнес, уметь оперировать цифрами и даже предугадывать потребности заказчика. То есть ваша основная задача – мыслить широко, тогда это помогает найти лучшее решение.

Не бойтесь мыслить стратегически, читать новости, понимать взаимосвязи, ориентироваться на тенденции и изучать аналитику. Благодаря этому постепенно перестраивается мышление и работать с бизнесом становится гораздо проще.

– То есть говорить на языке цифр, понимать бизнес задачу?

– Да, а еще думать о рисках, слышать потребности своих заказчиков, аргументировать, если они, на самом деле, не актуальны сейчас, уметь рассказать о том, какими инструментами можем решить ту или иную задачу. Вот это говорит о том, что ты — партнер. Когда ты можешь сесть за один стол и придумать какое-то решение вместе с твоим заказчиком. Это не значит, что ты должен уметь абсолютно все — такого не бывает. Это подразумевает, что ты должен куда-то пойти, воспользоваться своей сеткой нетворкинга и найти человека, который поможет тебе реализовать проект.

– Наверное в этом принципиальная разница между дженералистом и HRBP?

– Мне кажется что название роли не всегда отражает суть реальных задач. HR, в небольшой компании, по сути исполняет такую же функцию, как и HRBP. Если такого человека перевести в крупную компании, то в их внутреннем стартапе, он был бы HRBP либо HRD. Но задачи он бы делал такие же, как в небольшой компании. Весь HR строится на таких столпах, как онбординг и адаптация, рекрутмент, офбординг, компенсации и льготы, обучение и развитие.

— Есть ли какие-то качества, которые отличают хорошего HRBP?

– Если мы говорим об IT-компаниях, то он должен понимать, что творится в индустрии, какая есть терминология. А еще спокойно общаться с ребятами, независимо от того, какой технической специализацией они обладают. Это коммуникативные навыки, поэтому если ты не любишь общаться с людьми, если тебе это неинтересно, но при этом 90% твоей работы связано с коммуникациями, то работа HRBP — не для тебя.

У HRBP должно быть стратегическое мышление. Он должен уметь анализировать потребности, задачи, выявлять проблемы, предлагать решения, смотреть вперед и вширь. Потому что часто проблема кроется не в каком-то конкретном человеке или отделе.

Он должен быть партнером для бизнеса, но при этом находить баланс между сотрудниками, бизнес-руководителями, тимлидами, с которыми он работает напрямую. Людям должно быть комфортно с ним общаться, он должен уметь строить доверительные отношения. И в целом у него должен быть скилл взаимодействовать на всех уровнях компании, чтобы быстро находить тех, кто может помочь реализовать какую-то задачу.

Он строит HR-стратегию и ему нужны аналитические навыки, а также гибкость, адаптивность, умение управлять конфликтами и в целом ожиданиями заказчиков. Хорошему HRBP нужно уметь управлять изменениями. Потому что в наше турбулентное время все быстро меняется. Соответственно, нужно быстро подстраиваться. Плюс насмотренность в бизнесе и в том, что происходит вокруг.

И, конечно, важно не забывать про базу, без которой не обойтись ни одному HRBP: знание трудового законодательства и понимание азов кадрового делопроизводства.