Как создать объективную систему оплаты труда: внедряем грейдинг

Систему грейдов придумал в середине прошлого столетия американский бизнесмен Эдвард Хей для определения честной зарплаты. Она быстро распространилась среди крупных компаний, а затем и по всему миру. Однако в России система грейдов стала популярной относительно недавно. Сейчас ее применяют в таких компаниях как «Сбербанк», «Яндекс» и «Лукойл».

Грейдирование — это понятный и объективный инструмент для расчета заработной платы за счет распределения должностей компании по группам (грейдам) в зависимости от уровня сложности каждой должности и ее важности для компании. Таким образом в один грейд, соответственно с одинаковой зарплатой, могут попасть должности с совершенно разным функционалом. Но в отличие от тарифной системы начисления зарплаты, в грейдировании задействовано больше критериев, которые влияют на конечный результат. Так кроме квалификации специалистов и условий труда, учитываются следующие факторы:

Экспертная группа проводит оценивание разными способами, это может быть ранжирование, классификация или балльно-факторный метод. Последний самый популярный: чем больше баллов набирает должность, тем выше ее грейд. Например, генеральный директор по сумме баллов попадет в высший десятый грейд, а охранники предприятия — в первый. В зависимости от детальности оценки в некоторых компаниях количество грейдов доходит до двадцати.

Применение грейдов делает оплату труда прозрачной для всех участников: работодатель понимает, за что он платит, а сотрудники — за что получают зарплату и что нужно сделать, чтобы ее повысить. По сути, грейдирование — это распределение должностей и оплаты труда в соответствии с ценностью для компании. Внутри каждой группы (грейда) единый оклад. Например, менеджер по продажам и линейный маркетолог могут попасть в один грейд, и у них будет одинаковая заработная плата.

Особенность грейдерной системы заключается в том, что сотрудники, работающие на одной должности, могут иметь разную зарплату, если один специалист обошел другого по начисленным баллам. Таким образом высокопрофессиональный сотрудник может получать более высокую зарплату, чем его руководитель с меньшим опытом работы.

Как объяснить менеджеру, почему он получает меньше бухгалтера, хотя работает столько же часов и в том же кабинете? Грейдовая система проанализирует каждую должность и даст однозначный ответ. Например, бухгалтер получает больше, потому что несет большую ответственность, вплоть до уголовной.

Поскольку разработка и внедрение грейдирования — большой и трудоемкий процесс, требующий финансовых вложений, данная система подходит для крупных или средних компаний, в которых много разных штатных должностей. Маленькой компании такие затраты попросту невыгодны. Кроме того, в крупных компаниях грейдовый метод поможет упорядочить должности. Например, пять разных штатных должностей с минимальными различиями в функционале объединяться в один грейд, что значительно упростит расчет зарплаты сотрудников.

Как и в любой системе, у грейдирования есть ряд преимуществ и недостатков. Знание тех и других аспектов позволит вам сделать осознанный выбор в пользу грейдирования или другой системы начисления заработной платы сотрудникам.

Среди недостатков грейдинга можно выделить большие финансовые вложения при внедрении системы в компанию и ее дальнейшее обслуживание. Ведь с расширением круга задач сотрудника, требуется постоянная переоценка его рейтинга, а значит, и перерасчет зарплаты. Кроме того, появляется необходимость постоянного мониторинга зарплат на рынке, чтобы выстроить адекватную вилку оплаты труда для каждой должности и укладываться в нее при грейдерной оценке.

Это самая аналитически продвинутая, но, в то же время, трудозатратная методология. С одном стороны, она позволяет точно «взвесить» каждую должность и аргументировать ту или иную оценку. С другой — при разработке такой системы требуется детальное описание каждой должности и максимально продуманные, взвешенные критерии правильного выбора факторов оценки. На основании балльных оценок должности объединяются в грейды с одинаковым уровнем зарплаты.

Более простой и быстрый, но менее точный метод, поскольку может давать погрешности в оценки. Его суть заключается в сопоставлении должностей с заранее сформированными уровнями. Для каждого уровня есть словесное описание, которое отличает его от других. Данный метод похож на балльно-факторный, но не включает в себя пошаговую балльную оценку.

По данному методу, оценщик совместно с руководителем отдела описывают каждую должность по определенным критериям: за что отвечают сотрудники, с какими документами они работают, за что несут ответственность и так далее. Затем оценщик сопоставляет описание должности со своей сеткой уровней и определяет грейд. Однако у него нет достаточного количества аргументов, чтобы объяснить, почему той или иной должности присвоен конкретный грейд. В связи с этим возникают риски возникновения конфликтных ситуаций и манипуляций со стороны сотрудников или руководителей.

Самый быстрый, но при этом наименее точный метод, по сравнению с балльно-факторным и методом сопоставления. Признаком для ранжирования может быть что угодно: титулы, уровни иерархии в компании, количество подчиненных. Рассмотрим на примере, как это может работать. Возьмем один признак «что выполняет сотрудник» и сформируем шкалу для оценки:

● выполняет простые операции;

● выполняет набор простых операций;

● выполняет процесс;

● выполняет регламенты;

● выполняет стратегию.

При этом оцениваемая должность рассматривается как нечто целое. Например, исходя из «калибра» позиции, коммерческий директор как будто бы должен заниматься стратегией продаж — следовательно, у него высший уровень. Более того, зачастую анализируется даже не должность, а конкретный человек, который ее занимает, что еще больше увеличивает погрешность в оценке.

Разработка грейдерной системы для компании может занять до полугода, еще столько же времени потребуется для ее полноценного внедрения в работу предприятия. Чтобы понять, подойдет ли вашей компании такая система оплаты труда, необходимо подсчитать затраты на ее разработку и внедрение, расписать этапы работ, понять, какие именно задачи должна решать грейдерная система, составить четкий план и оценить риски.

Хорошо, если перед внедрением грейдерной системы, вы проведете пробное грейдирование на небольшой группе сотрудников или одном из отделений компании. Далее выбирается экспертная группа, состоящая из независимых специалистов и руководителей каждого подразделения компании. Только в этом случае возможно выстроить грамотную и адекватную систему критериев оценки должностей, где будут учтены все особенности вашей компании.

Чтобы избежать непонимания и недоверия со стороны сотрудников, при внедрении системы грейдов необходимо разъяснить сотрудникам основные принципы работы новой системы оценивания зарплаты и показать им преимущества работы этого инструмента.

Разработать грейдовую систему оплаты труда можно в 4 этапа:

Остановимся подробнее на каждом из этапов.

Задача этого этапа собрать информацию обо всех должностях компании, проанализировать ее и зафиксировать документально. Необходимо указать, что входит в обязанности сотрудников на каждой должности, какие навыки и умения требуются для работы, в каких условиях трудится персонал в данной должности, есть ли подчиненные. Подробная информация пригодится для оценки по разработанным критериям на третьем этапе разработки системы грейдирования.

Как собрать информацию о каждой должности:

— проводить интервью, опросы или анкетирования;

— наблюдать за работой специалистов.

Ниже собрали примеры вопросов, которые помогут получить необходимые данные.

На данном этапе необходимо выделить основные критерии, которые помогут в оценке должности. В зависимости от особенностей компании, критерии могут отличаться, но обычно в них входят следующие:

— профессиональные знания и навыки;

— управление подчинёнными;

— самостоятельность в работе;

— сложность работы;

— уровень ответственности и влияния на компанию;

— цена ошибки.

На данном этапе достаточно будет выделить 6−9 критериев. Далее каждому из факторов присваивается количество баллов за значимость так, чтобы в сумме получилось 10. На следующих этапах это поможет посчитать общий вес баллов для должности.

Следующий шаг — описать уровни критериев и присвоить каждому балл. У всех факторов должно быть одинаковое количество уровней, обычно их 3−4. Рассмотрим на примере «самостоятельность в работе».

— выполнение задач под постоянным контролем руководителя — 1 балл;

— большинство задач выполняется самостоятельно, но необходима консультация или одобрение — 2 балла;

— высокая степень самостоятельности, но с обсуждением результатов — 3 балла;

— полная самостоятельность в выполнении задач — 4 балла.

Допустим, линейный менеджер выполняет задачи под руководством начальника, этой должности присвоят 1 балл по данному критерию. Коммерческий директор должен самостоятельно действовать и принимать решения, поэтому можно назначить 4 балла.

Данный этап подразумевает пошаговую оценку каждой должности в соответствии с разработанными критериями. Повторите этот процесс для всех критериев и сложите результаты. Такую работу необходимо провести для оценивания каждой должности. Правильно расставить баллы по каждому критерию поможет первый этап, где анализировали особенности должностей. Если полученных данных оказалось недостаточно, можно провести дополнительные опросы, интервью или наблюдение за работой. Далее внесите данные в общую таблицу для сравнения должностей друг с другом и их распределение по грейдам.

Разбейте должности на группы (грейды) с похожими итоговыми баллами. В одном грейде могут быть сотрудники разных должностей, а количество грейдов будет зависеть от размера компании.

Установите оклады для каждого грейда. Для этого проанализируйте рынок и определите средний показатель для всех должностей внутри грейда. Если разница в зарплате больше 50%, это покажет переплаты или недоплаты.

Сравните зарплаты с рыночными для должностей с аналогичными задачами, функциями и ответственностью.

Для каждого грейда определите средний оклад и расширьте его на 15−20% в обе стороны. Например, если медианный оклад грейда составляет 45 тыс. рублей, вилка будет от 36 до 54 тыс. рублей.

Поднимите зарплаты сотрудникам, чьи оклады ниже вилки, и оставьте оклады выше вилки без изменений.

Зафиксируйте систему грейдирования с вилками окладов в положении об оплате труда и предоставьте информацию сотрудникам для ознакомления.

Система грейдирования — это современный инструмент, который добавит вашей компании баллов к объективности и справедливой оценке уровня зарплат, а значит, лояльности клиентов и сотрудников.