Элина Куэста: Реферальная программа — как запускать, сколько платить и как избежать ошибок

– Я знаю, что часто реферальные программы проваливаются. И приносят либо ноль кандидатов, либо намного менее качественных, чем просто с рынка.

– Да, например, ты получаешь 3% кандидатов с реферальной программы и думаешь, зачем вообще этим заниматься и тратить ресурсы.

– А есть какие-то основные ошибки, которые компании совершают, когда запускают реферальные программы?

– Основная ошибка — непоследовательность. Когда запустили программу, не получили быстрого эффекта и забыли про нее. А рефералку надо постоянно раскручивать, потому что она может дать хороший выхлоп на старте, а потом погаснуть без поддержки. Именно поэтому HR стоит работать совместно с маркетологами и делать хорошую внутреннюю программу продвижения. Чтобы все сотрудники знали про реферальную программу. Потому что есть ошибочное мнение, что если запустили рефералку и два раза про нее написали, то все будет работать само. Но это не так. Нас окружает столько информации, что все быстро забывается. И если ты постоянно не мелькаешь в поле зрения сотрудников, то они вряд ли про нее вспомнят.

– А как ее правильно пиарить внутри, помимо частоты?

– Помимо частоты важный аспект — это где пиарить реферальную программу. Это зависит от тех каналов, по которым идут внутренние коммуникации. Еще важно понимать: кто твои сотрудники. Если это работники склада, то надо использовать баннеры с QR кодами. Помимо этого у сотрудников должна быть возможность отправить резюме друга другими удобными способами и даже принести его на бумаге и отдать.

Третий аспект — использовать разные поводы. Например, делать сезонные акции или акции месяца. Используйте дополнительно призы, чтобы заинтересовать сотрудников. Люди любят соревноваться и получать подарки. Деньги они тоже любят, но в случае с реферальной программой нет гарантий: кандидат может не подойти или не пройти испытательный срок. Это отложенный профит, потому что в компаниях зачастую выплачивают бонус только после прохождения испытательного срока.

Я советую делить бонус за вышедшего кандидата: часть выплачивать через 1-2 недели после трудоустройства. А остальные — после испытательного срока.

Когда мы устраиваем конкурсы, то поощряем само действие, а не только результат. Чтобы получить кандидатов, нам надо, чтобы люди присылали рекомендации. Соответственно, нужно поощрять их не только за конечный результат, но и за процесс, особенно в начале. Чтобы у них это вошло в привычку, чтобы они помнили про такую возможность. Что можно использовать в качестве призов: бонусы на внутренних порталах, которые можно потратить в корпоративном магазине (внутреннюю валюту компании). А можно дать какие-то физические призы, которые получат самые активные рекомендатели.

Мы чередуем этот формат с рандомным розыгрышем среди всех, кто в определенный период порекомендовал кандидатов. У нас, например, в розыгрыше участвуют только рекомендации, которые соответствуют определенным критериям: подходят под требования вакансии, прошли модерацию и кандидат подтвердил свой отклик. Все рекомендации участвуют в розыгрыше приза. В случае со случайным розыгрышем, чем больше ты рекомендуешь, тем выше шансы выиграть приз.

– А какие еще есть ошибки в работе с реферальными программами, кроме непоследовательности?

Вторая ошибка — это не давать обратную связь рекомендателю. Если человек кого-то рекомендует, ему важно понимать, что произойдет дальше. Чтобы ему не приходилось ходить и всех дергать, важно, чтобы фидбек был вшит в процесс. Чтобы он в конкретный срок получил обратную связь: устроился его кандидат или нет, на каком он этапе и так далее.

Часто бывают ситуации, когда все делается на коленке, эйчар пишет себе заметку, кто от кого пришел. А потом эйчар увольняется и все сведения теряются. А сотрудники демотивируются.

– Обратная связь и потерянные кандидаты - это вообще боль.

– Да. Это сразу негативно влияет на желание сотрудника рекомендовать кого-то в дальнейшем. Если я один раз порекомендовала, а в ответ тишина, то я во второй раз уже с большим сомнением это сделаю. А в третий вообще не буду ничего делать. Поэтому здесь обратная связь критически важна.

– Какие ты рекомендуешь дарить подарки?


– Это в первую очередь зависит от бюджета компании: насколько вы готовы это все поощрять. Отлично подойдут какие-нибудь сезонные и спортивные подарки, например, электросамокат или хотя бы простой самокат, а может даже сапборд. Самые лучшие подарки — это скорее не предметы первой необходимости, которые сотрудник сам себе купит, а приятные вещи. Например, мы разыгрывали корзинку для пикника и электромассажер.

– Сколько ты рекомендуешь платить?

– Платить я рекомендую, с одной стороны, твердо в деньгах. И ни в коем случае не говорить, что это процент от зарплаты. С другой стороны, для своих целей, например, для прогнозирования и определения суммы бонуса, она должна быть привязана к зарплате кандидата. Потому что обычно чем более редкий и ценный специалист, чем более он квалифицированный, тем больше мы ему платим. И соответственно, если мы ищем топ-менеджера и готовы заплатить за него 10 000 рублей, то это смешно. Потому что такого специалиста, скорее всего, будут знать другие топ-менеджеры, для которых 10 000 рублей, на фоне их зарплаты в 300-500 тысяч — это один поход в ресторан.

Если говорить о конкретных размерах бонуса, то это что-то между 15% и 50% зарплаты. Понятно, что если денег много, а вакансия срочная, то можно и целую зарплату заплатить. Но обычно компании стараются экономить.

– Я всегда замечал несправедливость в этом. Вот у нас есть кадровое агентство, которому мы платим две зарплаты. И вот наши родные любимые сотрудники, которым мы платим 20% от зарплаты. В 10 раз меньше. И как будто они об этом даже знают. Что ты думаешь по этому поводу?

– Совсем несправедливо — это когда вообще ничего не платят. Причем кадровые агентства тоже собирают рекомендации и не платят за них. Поэтому когда я создавала свой сервис, у меня была идея восстановить справедливость.

Но, с другой стороны, кадровому агентству дают совсем сложные вакансии, которые никто больше закрыть не может. Очень малый процент вакансий. Здесь мы расширяем пул: в реферальную программу, конечно, лучше отдавать вообще все вакансии. И здесь сумма бонуса сравнима не с агентством, а с тем, сколько компания тратит на поиск своими силами.

Чем еще хороша рефералка — это тем, что там воронка гораздо уже, при условии, что она хорошо работает. Если ищешь через джобборды, то воронка - это 1 найм на 300-500 кандидатов. Если сделать рефералку, то может быть найм один из одного. А в среднем у нас в сервисе один найм происходит из шести кандидатов. Представляешь, сколько ресурсов экономится.

– По крайней мере, время рекрутера и нанимающего менеджера.

– Рефералка хороша тем, что там меньше процент неподходящих кандидатов. Например, из 6 просмотренных резюме ты приглашаешь на собеседование 3-4 кандидатов и одного нанимаешь. В идеале надо иметь именно такую воронку: узкую и целевую.

Плюс бывает так, что кандидат хороший, но слабое резюме. И на джобборде его бы пропустили. А когда есть рекомендация, она усиливает резюме, и кандидат попадает на стол.

Иногда из-за большого потока кандидатов: с джобсайта и с реферальной программы, компании забивают на рефералку. Ведь им придется смотреть всех рекомендованных кандидатов. Но это не так - можно сразу отсеивать тех, кто точно не подходит. Например, вы ищете маркетолога с опытом от 2 лет, а вам порекомендовали работника детского садика. Ваша задача в таком случае — дать правильный фидбек сотруднику, поблагодарить за старания и объяснить, почему кандидат не подошел.

Иногда сами рекрутеры действительно саботируют реферальную программу. Рекомендованных кандидатов они смотрят в том же потоке, как и не рекомендованных. И тогда получается, что их просто меньше, они там теряются и в итоге не нанимаются. Это неправильно. Все же рекомендованные кандидаты должны идти в приоритете.

– А еще они ревнивые. Понимают, что это не в достижение будет записано, как если бы они с рынка кого-то нашли.

– А еще иногда компании это поощряют. То есть у рекрутера, например определенные KPI. И если он сам нашел кандидата, ему будет премия 10 000 рублей. А если не сам, то премии не будет. И какая у него мотивация с этими кандидатами работать?

– У меня были вообще какие-то сумасшедшие топ-менеджеры. Им приносишь отчет, типа мы наняли 100 человек. Они говорят, вот этих вы исключите. Потому что это мы, а не вы.

– Рефералка требует особого отношения. Именно за счет своих плюсов. За счет того, что это узкая целевая воронка, плюс рост лояльности сотрудника, который рекомендовал. А также помощь в адаптации. В России практически нет на эту тему исследований с конкретными цифрами.

А международными исследованиями доказано, что кандидаты, которые приходят по рефералке, быстрее адаптируются и начинают приносить пользу компании. Речь, в первую очередь, про внутреннюю рефералку. Потому что если у тебя здесь работает друг, то он может что-то подсказать, поддержать, ему можно "в жилетку поплакать". И действительно получается, что эффект от рефералки выше, чем просто от закрытия вакансии. Поэтому ей надо заниматься.

А когда ей занимаешься, то около 30-40% наймов могут приходить из рефералки, а это огромная экономия времени и бюджета. В идеале надо стремиться к тому, чтобы у тебя было больше 20% наймов из рефералки.

Cisco — компания на международном рынке говорит, что они нанимают 60% через реферальную программу.

– А что насчет разделения оплаты: как лучше, половину платить по выходу, половину после испытательного срока?

– Мы платим 30 на 70, но можно и 50 на 50. С одной стороны, человек сразу что-то получает, а не через 3 месяца. Плюс, если это внутренний сотрудник, у него есть возможность содействовать адаптации и прохождению испытательного срока. Поэтому у него есть дополнительный стимул это делать. Поэтому я за то, чтобы платить частями и после трудоустройства, и после прохождения испытательного срока.

А если про внешнюю рефералку, то тот, кто порекомендовал, дальше особо ничего не может сделать и повлиять на то, как пройдет испытательный срок. В этом плане можно было бы и сразу. Но мы скорее это делаем как противодействие фроду. Хотя мы месяц назад запустили отдельную программу привилегий для наших постоянных рекомендателей, которые приводят определенный объем кандидатов. У них есть возможность получить либо 50/50, либо вообще все деньги сразу. Это, например, фриланс-рекрутеры или карьерные консультанты, которые с помощью нашей платформы регулярно зарабатывают.

– Такие тоже есть?

– Да, у нас отдельная категория, мы называем их проф-рекомендатели. Это эйчары в широком смысле слова: и фриланс-рекрутеры, и рекрутеры кадровых агентств, и просто эйчары, и карьерные консультанты. То есть те, через кого проходит много людей, к кому друзья прежде всего обращаются, когда хотят сменить работу: «О, у меня же есть друг эйчар. Дай я ему скажу. Я еще даже нигде резюме не выложил, а ему скажу». И этих людей мы выделили в отдельную категорию. Их численно меньше, но они дают нам 70% рекомендаций. А самых активных мы поощряем разными способами. В том числе конкурсами.

– Как оценить эффективность реферальной программы?

– Смотреть на процент наймов с нее и на воронку из реферальной программы, по сравнению с не реферальной программой. Сравнивать конверсию из разных источников. Если это внутренняя рефералка, то смотреть отдельно на динамику прохождения испытательного срока. Первые KPI должны быть количественные: сколько у тебя рекомендаций поступает, в сравнении с тем, сколько было до того, как ты за нее взялся.

Часто делают реновацию своим реферальным программам. Которые как бы есть, но не сильно работают. Я рекомендую в таком случае сделать брендинг, придумать название, символ, найти и привлечь амбассадоров. То есть используйте инструменты маркетинга, а также не забывайте отслеживать эффективность: посчитайте, что было до запуска или перезапуска реферальной программы, и как стало после. Чтобы у вас был инструмент (от экселя до ATS), где вы сможете проследить прогресс и эффективность.

– А с чего начать? Вот допустим я эйчар, пришел в новую компанию, там нет реферальной программы. Очевидно, что есть проблемы с наймом, никто не доволен. С чего мне начать, какие шаги надо сделать?

– Первые шаги — это внутреннее согласование. Разработайте для себя какой-то черновик правил: кто может участвовать, кто нет, какие вакансии мы туда ставим, какие нет, кому за что мы платим, в какой момент, какие суммы, какими долями. Подумайте о том: как еще можно продвигать программу, какой будет бюджет на конкурсы и подарки. Также зафиксируйте свои цели. И уже вот это все вам предстоит продать тому, кто принимает решение в компании.

– А как это внутри продать? Как убедить генерального?

– Заручиться цифрами и исследованиями. Знать свою воронку, обычную стоимость найма: включая время рекрутеров, нанимающих менеджеров и т.д. Потому что сейчас стоимость найма очень сильно растет, рынок сложный, а кандидатов мало. Поэтому надо сначала заручиться исследованиями про рынок труда в целом. Чтобы ЛПРы понимали, что боль российского бизнеса сейчас — это рынок труда. Людей нет. И донести, что можно получить такой объем наймов, это нам так-то сэкономит время, так-то сэкономит наши ресурсы. Плюс это еще и быстрая адаптация, большая производительность, лояльность текущих сотрудников.

– А есть какие-то кейсы успеха среди твоих клиентов?

– Мы работаем с компанией Keddo (обувь). У них буквально пару дней назад вышел от нас дизайнер мужской обуви. Они пришли к нам с этой вакансией, она для нас не очень целевая, мы таких узких специалистов редко берем. Но поскольку мы с ними работали по другим вакансиям, то решили взяться с условием, что не гарантируем результат. Потому что это узкий рынок, где они практически каждого кандидата знают. И тем не менее, удалось найти одного уникального кандидата, который сейчас живет не в России. Компания, конечно, хотела офис, но они в итоге договорились на удаленку, сейчас он уже вышел на работу. Это был длинный, но успешный кейс.

Был кейс с игровой компанией Destiny Games, когда они взяли юриста международника. Причем это был мэтч: взяли одного из одного. Первый кандидат сразу подошел, и они с удовольствием его взяли. Не такой узкий, как дизайнер мужской обуви, но тоже непростая позиция.

Или когда к нам обращаются компании, которые весь hh перерыли, кучу времени потратили и все безрезультатно. Один из кейсов — дейтинговая американская компания с российскими корнями, они 50 человекочасов потратили на то, чтобы перерыть несколько сайтов, переговорить с кандидатами и в итоге так оттуда никого и не наняли. Дали нам 2 вакансии, через шесть рабочих дней сделали два оффера. В итоге через две недели после запуска вакансии у них вышло два человека. Это был октябрь прошлого года, а наши кандидаты до сих пор там работают.

И старый успешный кейс: компания SendIt, тоже айти, занимается доставками. Они искали руководителя клиентского сервиса. И когда наш кандидат пришел, они сразу его взяли. Сказали что больше не надо никого показывать, кандидат идеальный. Эта девушка у них три года проработала, доросла до операционного директора. И буквально недавно ушла, предварительно воспитав нового операционного директора.