Иоланта Саркисян: о внутренних коммуникациях, работе с удаленными сотрудниками, кейсах и рисках

— Такого этапа не существует. Все зависит от культуры, в которой находится или хочет находиться компания. От того, насколько ее руководство понимает, что от эффективной коммуникации зависит качество работы. Потому что внутриком — это инструмент, который позволяет сотрудникам легче адаптироваться на всех этапах жизненного цикла в компании.

Возможности развития и эффективность работы сотрудников зависят от того, насколько качественно выстроены коммуникации. Если компания растет и развивается, то она понимает, что рынок диктует правила, а люди — это ценный ресурс и в них нужно вкладываться, в их мотивацию и понимание, зачем они тут находятся. Когда сотрудник не просто рабочая сила, которая выполняет свои стандартные обязательства, обозначенные в должностной инструкции, а часть команды и ключевой ресурс компании.

Коммуникации существуют и в компании из двух человек. Любым процессом нужно управлять, чтобы он был эффективным и системным, чтобы оценивать его качество. Когда компания растет, увеличивается штат, то фокусы деятельности смещаются.

Для эффективного процесса адаптации, развития и выполнения обязанностей сотрудников становятся необходимы комплексные коммуникации. Они нужны для погружения и включения в работу. Собственник или HRD физически не сможет справиться с таким объемом работы, ведь у него есть и другие задачи. А потребность в этой функции высокая, особенно если компания развивается, ее амбиции растут, ей нужна отстройка от конкурентов, приток рабочей силы и удержание ключевых сотрудников. Это значит, что придется работать над внешним брендом. Это очередной повод задуматься над тем, что компании нужно работать с внутренними коммуникациями.

Внутриком в разных компаниях может находиться в составе HR, PR, маркетинга или выделен в департамент внутренних коммуникаций. Но часто бывает так, что если эту функцию дают сотрудникам смежных департаментов как дополнительную нагрузку, то ей занимаются по остаточному принципу. Это не совсем правильно, потому что к внутренним коммуникациям должен быть комплексный подход.

Важно не то, в каком подразделении находится внутриком, а то, как он решает свои задачи, насколько эффективно взаимодействует с другими отделами (особенно с маркетингом, PR и HR) для достижения результата и какую пользу приносит компании.

— Эффективность работы может измеряться по-разному: индивидуально и в комплексе. Если индивидуально, то это постановка задач непосредственно исполнителю на основе какого-то видения, бизнес-стратегии, HR-стратегии.

Но если говорить о комплексном подходе, то есть в целом про эффективность подразделения, то здесь есть специальные метрики: показатели исследования вовлеченности, результаты опросов, которые производятся в моменте, eNPS и др.

Нельзя сказать, что внутриком полностью влияет на эти цифры. Они совокупность ряда факторов: среды, процессов, руководства. Но в определенной степени это подразделение на них влияет. Поэтому если мы хотим замерять эффективность деятельности команды более узко, то надо делать это на каждом этапе ее работы.

Например, компания перешла на гибридный формат и надо провести коммуникационную кампанию, чтобы донести до сотрудников, как мы будем теперь работать. Или международная компания продала активы в России, поэтому нужно переименоваться и выйти на рынок в новом качестве, с теми же людьми, но с другим составом акционеров, структурой и названием.

В таких кейсах задача внутрикома — правильно выстроить коммуникации, чтобы донести это до сотрудников. Организовать как стартовые активности по информированию, так и постоянные. А также выстроить целую коммуникационную кампанию для снижения негатива, страхов, уменьшения оттока сотрудников и т. д. Внутриком активно включается, продумывает коммуникационную стратегию, создает коммуникационный план, проекты и активности. Сначала проводит марафон информирования, а потом цикл поддерживающей коммуникации.

Чтобы посчитать эффективность, нужно сделать замеры до и после кампании (или конкретной активности) или во время и после. Например, в случае с уходом международной компании с российского рынка вы выпускаете обращение руководства: «Друзья, теперь мы называемся не „Лего“, а „Кубики“. Но мы не меняемся с точки зрения культуры. Несем те же ценности, процессы не меняются, ваша зарплата остается прежней. Живите, работайте и наслаждайтесь». Затем нужна серия поддерживающих коммуникаций. В процессе собираем обратную связь: проводим опрос сотрудников, чтобы узнать, все ли им понятно, какие у них есть вопросы и т. д. Используем как закрытые вопросы (чтобы оценить осведомленность), так и открытые (про конкретные боли).

После коммуникационной кампании мы делаем замер в виде опроса, чтобы узнать у сотрудников, насколько они осведомлены и удовлетворены, а также насколько разные информационные активности им помогли. Таким образом, в этом кейсе мы сделали замер во время и после. И поняли, насколько эффективно сработала команда внутрикома.

— Здесь все индивидуально. Одно дело — знать, что есть информация, которая точно уйдет вовне, и вовремя представить ее в нужном свете, чтобы опередить другие источники и не допустить неверного толкования. Совсем другое — когда мы точно знаем, что информация никуда не утечет. И рассказывать ее не нужно, потому что это внутренние процессы.

Чаще всего речь идет о той информации, которая потом может быть доступна из любых других источников. Этого нельзя допустить ни в коем случае. Существует правило антикризисных коммуникаций: вы должны действовать в моменте и, какая бы ситуация ни возникла, вы обязаны выйти на диалог с людьми, объяснить, что произошло, почему и как мы будем жить дальше. Такое обращение должно идти от первого лица (генерального директора), потому что он ключевой вдохновляющий лидер, который несет ответственность за эти изменения. А уже после запускать поддерживающие коммуникации, обратную связь, обращения от заместителей и т. д.

Поэтому честность нужна, особенно в ситуациях, которые выйдут вовне.

— Первое: имиджевая составляющая, репутационные риски компании. Неправильно или некорректно истолкованная информация порождает домыслы и сплетни, а также утечку некорректных данных на внешние площадки. Это влечет за собой ухудшение репутации бренда работодателя и бренда компании в целом.

Второе: подобная ситуация выливается в негативные отзывы, которые появятся во внешних источниках и будут распространяться между сотрудниками. Сплетни — это неочевидные факты, они будут порождать желание расстаться с компанией, уйти к конкурентам и т. д. Плюс в целом это влияет на мотивацию действующих сотрудников.

— А есть какие-то мировые известные негативные кейсы, когда крупные компании допускали ошибки с внутренними коммуникациями и происходило что-то плохое?

— Возможно, вы слышали нашумевший кейс Xsolla, когда руководитель одним письмом уволил 150 сотрудников. Причем это письмо было составлено некорректно как с точки зрения грамматики, так и со стороны стиля и подачи. Вместо этого нужно было организовать персональные встречи с сотрудниками и объяснить причину.

Была ситуация с «Фейсбуком», когда случилась утечка данных пользователей соцсети. Это повлияло на то, что кандидаты стали с меньшей охотой откликаться на вакансии компании. Во время интервью выяснялось, что этот случай вызывал у них опасение, потому что они переживали за свои данные. Это в целом ударило по имиджу бренда.

— Мы как раз исправляем такие ошибки, а не допускаем. Я могу рассказать про проект, который мы делали для компании SPLAT. Это был пик пандемии, когда сотрудники столкнулись с тем, что их переводят на гибридный формат работы. У них были опасения, что это повлечет за собой сокращение штата, полномочий и заработной платы.

Компанию и руководство очень беспокоили последствия, которые это может спровоцировать. И перед нами стояла задача выстроить комплекс коммуникаций, который снимет эти опасения и уменьшит риски, а также успокоит сотрудников и объяснит, в чем эффективность нового формата работы. Мы сделали это с помощью марафона коммуникаций, который продолжался больше двух недель. Коммуникации шли от руководства, HR, сотрудников. Мы придумали брендинг, сформулировали правила работы в гибридном офисе, лендинг, куда сложили всю информацию и новости об этом. Это успокоило людей, настроило их на рабочий ритм и позволило избежать негатива.

— А есть какие-то особые правила коммуникации с удаленными сотрудниками?

— Удаленка стала нормой нашей жизни три года назад. Для многих это было большим стрессом, особенно для руководителей, которые не были готовы потерять контроль. А на удаленке сложнее контролировать большие команды.

Сотрудников это тоже напрягло. Например, более интровертным членам команды, у которых и так были проблемы с коммуникацией, пришлось заново учиться взаимодействовать как с коллегами, так и с руководителями. Если в офисе все было понятно — подошел и спросил, то теперь приходилось все делать дистанционно.

Поэтому нужно было сформировать и освоить правила коммуникации, которые позволят быть эффективными в процессе удаленки или гибрида. Компании приходили к нам за этими правилами, чтобы объяснить сотрудникам, как проводить совещания в зуме, как выглядеть, как не растягивать время. А также как руководству выстраивать отношения с удаленными сотрудниками.

Важно понимать, что для сотрудников это сначала было радостью: можно не ходить на работу, но одновременно и большим стрессом: вокруг семья, кричащие дети, приготовление обеда и ужина. И все надо совмещать. Более того, статистика говорит о том, что стало больше переработок. Потому что если мы идем в офис, то работаем с 9 до 6, потом встали и ушли. А на удаленке все растягивается. Не надо тратить время на транспорт: ты сел, накинул рубашку, провел зум, пошел работать и параллельно варить борщ. Все эти вещи стали ломать привычный темп жизни у многих людей.

Для того чтобы все работало эффективно, нужно проработать и систематизировать три направления: правила, процессы, психологическое и физическое здоровье сотрудников.

Первое: в компании должны быть выстроены четкие правила работы в удаленном или гибридном формате.Они могут быть заключены просто в отдельных форматах: в виде инфографики, роликов или любого визуального контента, который можно переслать сотрудникам. В них должно быть оговорено и регламентировано: как мы работаем, как проводим совещания, когда мы можем писать коллеге, а когда нет и т. д.

Второе: если компания четко и жестко требует выполнения норм, то должна быть сформирована карта KPI и нагрузки рабочего дня, которая позволяет это отслеживать в гибридном и удаленном формате. Особенно если речь не про рекламное агентство, а, к примеру, про учетно-строительную организацию.

Третье: поддержка психологического и физического состояния сотрудников. Последние несколько лет мы живем в зоне турбулентности. Поэтому компания, заинтересованная в благополучии своих людей, должна заботиться об их ментальном здоровье. Соответственно, должны быть выстроены поддержка и коммуникации, чтобы гармонизировать состояние команды. Например, рекомендации по work-life balance: как отдыхать, как выстраивать свой рабочий день, как восстанавливать силы. Здесь помогут антистресс-марафоны и марафоны здоровья, марафоны шагов, марафоны бега и практики по йоге.

Компания, которая заботится о физическом и психологическом здоровье своих людей, не только влияет на улучшение качества их работы, но и завоевывает звание работодателя мечты для действующих сотрудников и кандидатов.