10 корпоративных опросов, которые проводят компании с продвинутым HR

На каждом этапе жизненного цикла сотрудника полезно исследовать отношение к разным аспектам работы:

Предлагайте кандидатам ответить на вопросы о взаимодействии с компанией — отправляйте ссылку на опрос после интервью независимо от его результатов.

Что делать с результатами

Выделите топ проблем, спланируйте изменения — например, организуйте обучение для нанимающих менеджеров по проведению интервью, сократите время ответа кандидатам и сроки обратной связи по итогам этапов отбора.

Пример опросника

Оцените утверждения по шкале от 1 до 5, где 1 — «совершенно не согласен», а 5 — «полностью согласен»:

1. Вакансия была написана понятно, четко считывались требования, обязанности, льготы, информация о компании.
2. Я доволен скоростью ответа на мой отклик.
3. Мои впечатления от коммуникации с рекрутером и менеджером положительные.
4. Мне хватило информации о том, как строится отбор, из каких этапов он состоит.
5. На каждом этапе подбора рекрутер своевременно возвращался ко мне с информацией о результатах и дальнейших шагах.
6. Мне было комфортно проходить интервью.
7. Открытый вопрос. Что бы вы посоветовали нам поменять в процессе подбора?

Предлагайте новому сотруднику заполнить опрос в конце первого рабочего и в середине испытательного срока.

Что делать с результатами

Результаты покажут, в чем именно руководителю нужна поддержка при адаптации нового сотрудника. Например, можно вместе с руководителем проводить установочные встречи, формулировать задачи сотруднику на испытательный срок и критерии оценки результатов.

Пример опросника в конце первого рабочего дня

Оцени утверждения по шкале от 1 до 5, где 1 — «совершенно не согласен», а 5 — «полностью согласен»:

1. В первый день работы мое рабочее место было подготовлено к моменту моего появления в офисе.
2. Процесс подготовки документов и оформления был для меня удобным и комфортным.
3. Мой руководитель провел со мной встречу, где мы подробно обсудили задачи на испытательный срок, инструменты их выполнения и критерии оценки.
4. В первый день работы руководитель представил меня коллегам.
5. Мой бадди провел со мной встречу, рассказал про детали рабочих процессов, особенности коммуникаций.
6. Мне предоставили все необходимые доступы к системам для работы. Мне не приходилось простаивать в их ожидании.
7. В целом я доволен тем, как прошел мой первый день.

Пример опросника в середине испытательного срока

Оцени утверждения по шкале от 1 до 5, где 1 — «совершенно не согласен», а 5 — «полностью согласен»:

1. Мне понятны мои задачи.
2. Я доволен тем, как выполняю задачи на испытательный срок. Я справляюсь.
3. Мне понятно, как задачи оцениваются.
4. У меня есть все инструменты для выполнения моих задач.
5. Мой руководитель поддерживает меня в моей адаптации.
6. Мой бадди помогает мне.
7. В целом я доволен процессом адаптации.
8. Я понимаю, как моя работа способствует достижению стратегических задач компании.
9. Я понимаю перспективы развития и карьерного роста.
10. Открытый вопрос. Напиши подробно, с какими сложностями ты столкнулся в процессе адаптации.

ENPS — индекс удовлетворенности и лояльности сотрудников. Он появился на основе методологии Net Promoter Score, которую Фредерик Райхельд предложил для измерения лояльности клиентов бренду или продукту в начале 2000-х.

Чтобы получить показатель eNPS, задайте сотрудникам вопрос: «Какова вероятность, что вы порекомендуете нашу компанию как работодателя другим людям?»

Разделите всех участников на промоутеров (оценят вероятность рекомендовать работодателя на 9 или 10 баллов), нейтральных (7 или 8 баллов) и критиков (6 баллов и ниже).

eNPS = доля промоутеров − доля критиков

ENPS замеряют раз в год — как правило, внутри исследования вовлеченности. Сотрудники, не участвовавшие в опросе, не влияют на результат, их считают нейтрально настроенными. Нормальным считается результат от +15%, а критично низким — от −37%.

Что делать с результатами

Определите отделы с самым низким eNPS, поговорите с сотрудниками о том, почему их не устраивает компания, спланируйте изменения. Так, если низкий индекс лояльности вызван невысокой зарплатой, используйте результаты опроса для обоснования повышения оплаты труда перед руководством.

MNPS — это индекс лояльности руководителю. Он рассчитывается по той же схеме, что и eNPS. Задайте сотрудникам вопрос: «Насколько вы готовы порекомендовать руководителя друзьям и знакомым?» Предложите оценить вероятность по шкале от 0 до 10 и по итогам разделите респондентов на три категории.

mNPS = доля промоутеров − доля критиков

Запустите опрос mNPS, если хотите повысить софт-компетенции лидеров компании. Индекс лояльности руководителю поможет вам обосновать важность развития управленческих скиллов: как правило, в команде менеджеров с низким mNPS высокая текучка.

Что делать с результатами

На практике руководители разных функций и команд получат очень разные результаты. Сосредоточьтесь на 20% менеджеров с самым низким индексом — предложите им коучинг и консультирование по вопросам работы с командой.

Чаще всего исследование качества внутреннего сервиса проводят раз в год — чтобы в динамике отслеживать качество процессов. Но если вы внедрили изменение в работу конкретного отдела или новые правила взаимодействия, организуйте опрос, чтобы понять, видят ли люди ценность этих нововведений, повысилось ли качество услуг и скорость решения их проблем.

Что делать с результатами

Определите подразделение, работу которого сотрудники оценят ниже всего. Проведите интервью с сотрудниками, чтобы выяснить, чем именно вызваны такие результаты: неудобством процессов, токсичностью команды, нечеткими регламентами взаимодействия. Сформируйте action plan, который поможет проработать проблемы, вскрытые опросом.

Пример опросника

1. Отметьте подразделение, работу которого хотели бы оценить:

• Бухгалтерия
• HR
• Офис-менеджер
• Юридический отдел
• IT

1. Пожалуйста, оцените работу отдела по 10-балльной шкале:

• скорость работы
• качество результата
• готовность коллег помочь

1. Открытый вопрос. Кого из сотрудников отдела вы бы отметили и за что?

Раз в год компании проводят полное исследование вовлеченности, раз в квартал запускают пульс-опрос для оценки эффективности изменений, которые HR внедряет для улучшения ситуации по западающим факторам.

Что делать с результатами

Опрос вовлеченности покажет, какие из четырех аспектов оказались для ваших сотрудников самыми проблемными: карьера и возможности развития, разделение целей и миссии, удовлетворенность признанием, отношения в команде. Чтобы выяснить причины проблем, проведите фокус-группы и кастдевы с сотрудниками, а по итогам разработайте action plan.

Например, если в западающих факторах окажется разделение миссии и стратегии, спланируйте разноформатную коммуникацию о стратегических целях: сообщения на корпоративном портале, таунхоллы с возможностью задать вопрос руководству, обсуждение стратегии в командах. Через 1,2–2 месяца проведите пульс-опрос из 2–3 вопросов на понимание миссии и разделение стратегии. Результаты покажут, насколько эффективными были ваши действия. Если сотрудники снова поставят низкие оценки, предложите другие способы решения проблемы и протестируйте новые гипотезы. И так до тех пор, пока пульс-опрос не покажет положительную динамику.

Пример опросника — Gallup Q12

1. Знаете ли вы, что ожидает от вас работодатель?
2. Имеете ли вы необходимые материалы и инструменты для надлежащего выполнения своей работы?
3. Имеете ли вы возможность ежедневно делать на своей работе то, что вы делаете лучше всего?
4. Получали ли вы за последние 7 дней одобрение или похвалу за хорошо выполненную работу?
5. Относится ли ваш непосредственный руководитель или кто-либо другой на работе к вам как к личности?
6. Кто-нибудь на вашей работе способствует вашему профессиональному развитию?
7. Принимается ли во внимание ваша точка зрения?
8. Вызывают ли у вас миссия и стратегия вашей компании чувство значимости выполняемой вами работы?
9. Считают ли ваши коллеги своим долгом качественное выполнение работы?
10. Есть ли у вас на работе настоящий друг?
11. За последние полгода говорил ли кто-нибудь с вами на работе о ваших профессиональных успехах и достижениях?
12. За последний год были ли у вас на работе возможности для приобретения новых знаний и профессионального роста?

Чтобы вычислить показатель вовлеченности, посчитайте количество сотрудников, заполнивших опросник. Умножьте это число на 12 — получится общее количество вопросов на всех участников исследования. Посчитайте число ответов «да».

Процент вовлеченности = (количество да ÷ общее количество вопросов на всех участников) × 100

Вопросы, связанные с карьерой и возможностями развития: 2, 3, 6, 12

Понять, насколько сотрудники разделяют цели и миссию, помогут вопросы 1, 8 и 9.

Удовлетворенность признанием покажут утверждения 4, 7, 11.

Удовлетворенность отношениями в команде исследуется через вопросы 5, 10.

Запускайте опрос о корпоративной культуре, если планируете трансформацию или внедрение корпоративных ценностей.

Что делать с результатами

Результаты опроса помогут составить картину по убеждениям сотрудников, оценить их восприятие стиля лидерства руководителей и прозрачности коммуникации. По итогам вы сможете сделать выводы о соблюдении правил и регламентов, принципах принятия решений, отношении к инновациям в команде. Выделите в ответах сотрудников топ-5 тем и опишите принципы типичного сотрудника.

С этим материалом выходите на обсуждение с руководством: отталкиваясь от текущей ситуации и стратегии компании, стейкхолдеры смогут сформулировать образ результата и описать, какими ценностями должны руководствоваться сотрудники, чтобы привести компанию к намеченным результатам. Например, если опрос корпоративной культуры подсветит проблему безынициативности в команде, в модель ценностей можно включить такой пункт, как предпринимательский дух.

Пример опросника

1. Опиши ценности, которые считаешь важными для нашей компании. Открытый вопрос.
2. Какие принципы и нормы поведения ты наблюдаешь в нашей компании? Открытый вопрос.
3. Чувствуешь ли ты, что твое мнение уважается и принимается во внимание в компании? Да / нет.
4. Как ты оцениваешь открытость и прозрачность коммуникаций? По 5-балльной шкале от «очень низко» до «очень высоко».
5. Оцени инициативность коллег. По 5-балльной шкале от «очень низко» до «очень высоко».
6. Как бы ты описал отношения между коллегами в компании? Доверительные / напряженные.
7. Какую роль играют лидеры в поддержке и развитии корпоративной культуры? Показывают на личном примере, что значит разделение ценностей компании / Не задумываются о ценностях и принципах / Действуют вразрез с теми ценностями, которые декларируются в компании.
8. Удовлетворен ли ты возможностями личностного развития и профессиональным ростом в компании? По 5-балльной шкале от «крайне недоволен» до «абсолютно доволен».
9. Какие мероприятия или программы, на твой взгляд, могли бы поддержать командный дух и сотрудничество? Открытый вопрос.

Запускайте опрос о выгорании, если повышается текучесть, сотрудники чаще уходят на больничный, в компании появляется много новых вакансий, а нагрузка на действующих работников растет.

Что делать с результатами

Распределите сотрудников на три категории — с низким, средним и высоким уровнем выгорания. Сосредоточьте работу на средней и высокой проявленности этого состояния. Для этого проанализируйте, какой именно аспект приводит людей к выгоранию: общая усталость, содержание задач или оба одновременно. В зависимости от результатов предложите меры поддержки: пакет сессий с психотерапевтом, курс по work-life balance, снижение рабочей нагрузки.

Сделайте ещё один замер после того, как предпримете действия, например закроете вакансии и минимизируете переработки, перераспределите задачи и организуете тренинг по разграничению рабочего и личного. Динамика результатов покажет, насколько эффективными были ваши инициативы и достаточно ли их.

Пример опросника — Oldenburg Burnout Inventory, OLBI (Ольденбургский опросник)

Он оценивает две основные составляющие выгорания — уровень интереса к работе и уровень усталости. Ольденбургский опросник есть в открытом доступе, он предлагает сотруднику выразить согласие или несогласие с 16 утверждениями:

1. Я всегда нахожу что-то новое и интересное в своей работе.
2. Бывают дни, когда я чувствую усталость еще до того, как прихожу на работу.
3. Все чаще я говорю о своей работе в негативном ключе.
4. Чтобы расслабиться и почувствовать себя отдохнувшим после работы, мне требуется сейчас больше времени, чем раньше.
5. Я очень хорошо справляюсь с нагрузкой на работе.
6. В последнее время на работе я стал меньше думать и чаще выполняю рабочие задачи механически.
7. Я воспринимаю свою работу позитивным и вдохновляющим меня челленджем.
8. Во время работы я часто испытываю эмоциональное истощение.
9. Со временем моя работа может вызывать отторжение.
10. После работы у меня достаточно сил и ресурсов для отдыха.
11. Иногда я чувствую отвращение к рабочим задачам.
12. После работы я обычно чувствую себя утомленным.
13. Моя работа — единственная, которую я могу представить для себя.
14. Обычно я хорошо справляюсь с объемом работы.
15. Работа увлекает меня все больше.
16. Во время работы я обычно чувствую прилив энергии.

Важно: интерпретацией опросника выгорания занимаются психологи и психотерапевты, поскольку это диагностика серьезного состояния человека, которое может привести к депрессии, если вовремя не принять меры. Чтобы понять, насколько критична ситуация в вашей компании с выгоранием, и определить, потребуется ли подключение внешнего специалиста с медицинским образованием, используйте следующую инструкцию:

Утверждения 1, 3, 6, 7, 9, 11, 13, 15 связаны с интересом к работе:

Нет риска выгорания из-за содержания рабочих задач:

Все «ДА» на вопросы 1, 7, 13, 15 и все «НЕТ» на 3, 6, 9, 11

Средняя степень выгорания из-за отсутствия интереса к работе:

Один-два «ДА» на вопросы 1, 7, 13, 15 и один-два «НЕТ» на 3, 6, 9, 11

Высокий риск выгорания из-за отсутствия интереса к работе:

Три-четыре «ДА» на вопросы 1, 7, 13, 15 и три-четыре «НЕТ» на 3, 6, 9, 11

Об уровне усталости говорят утверждения 2, 4, 5, 8, 10, 12, 14, 16:

Нет риска выгорания из-за усталости:

Все «ДА» на вопросы 5, 10, 14, 16 и все «НЕТ» на 2, 4, 8, 12

Средняя степень выгорания из-за усталости

Один-два «ДА» на вопросы 5, 10, 14, 16 и один-два «НЕТ» на 2, 4, 8, 12

Высокий риск выгорания из-за усталости:

Три-четыре «ДА» на вопросы 5, 10, 14, 16 и три-четыре «НЕТ» на 2, 4, 8, 12

Сделайте опрос на выходе частью бизнес-процесса увольнения: заполняемость будет выше, если exit-интервью станет предпоследним пунктом обходного листа — после передачи дел и оборудования до выплаты положенной сотруднику при увольнении суммы.

Что делать с результатами

Ответы сотрудников сгруппируйте в несколько категорий по темам: бизнес-процессы, оплата труда, отношения с руководителем, возможности карьерного роста. Проанализируйте, в каких аспектах сотрудники отмечают больше всего проблем. Например, если на вопрос о том, что мешало в работе, многие отвечают «руководитель», используйте эти результаты, чтобы обосновать топ-команде и CEO важность программы развития лидерских качеств, внедрение регулярных 1:1.

Пример опросника с открытыми вопросами

1. Как ты оцениваешь свой опыт работы в нашей компании?
2. Что тебе нравилось в работе, а что, наоборот, вызывало недовольство?
3. С чем у тебя возникали сложности? Что тебе помогало с ними справляться? А чего со стороны руководства или HR не хватало для решения проблем?
4. Какие рабочие аспекты или процессы, на твой взгляд, можно было бы улучшить?
5. Поделись мнением о команде: насколько она справляется с вызовами, какими специалистами ее можно было бы усилить, что можно сделать для улучшения атмосферы?

Если в компании около 1–2 увольнений в месяц, данных для анализа выходного интервью будет недостаточно. В этом случае предложите заполнить опросник тем сотрудникам, которые покинули компанию в последние 1,5–2 года.

Что делать с результатами

Работа с результатами опроса алюмни строится по той же схеме, что и при exit-интервью. Выделите проблемные темы, спланируйте действия по оптимизации процессов, улучшению отношений руководителей и команд, предложите руководству повысить зарплаты, если бывшие сотрудники отмечают, что этот фактор оказался ключевым, когда они принимали решение о смене работы. В анкету для алюмни полезно добавить вопрос «Если бы у вас возникла возможность вернуться в нашу компанию, вы бы ей воспользовались?». Если человек оценит свою готовность вернуться высоко, внесите эту информацию в CRM-систему рекрутинга.

Пример опросника с открытыми вопросами

1. Как ты оцениваешь свой опыт работы в нашей компании?
2. Что тебе нравилось в работе, а что, наоборот, вызывало недовольство?
3. С чем у тебя возникали сложности? Что тебе помогало с ними справляться? А чего со стороны руководства или HR не хватало для решения проблем?
4. Какие рабочие аспекты или процессы, на твой взгляд, можно было бы улучшить?
5. Если бы у тебя возникла возможность вернуться в нашу компанию, ты бы ей воспользовался?

В следующей статье рассмотрим пошаговый план для HR по организации опроса и поделимся шаблонами коммуникационных материалов.