Компания мечты для разработчика в 2024 году

Зарплата — это гигиенический минимум. У каждого человека есть порог, ниже которого он не может опуститься. Это как одно из требований к работе, без которых он не сможет нормально выполнять свои обязанности.

В долларах будет эта зарплата или в рублях, может иметь значение, но, опять-таки, это зависит от локации разработчика. Когда ты живешь в Европе, рубли тебя не сильно спасут. А вот в России могут вполне подойти.

Сразу скажу и про форму трудоустройства, ведь иногда компании не устраивают по трудовому договору, а работают с разработчиками как с ИП. Наверное, трудовой договор больше заинтересует тех, кто сейчас задумывается о покупке жилья в ипотеку. Если вам нигде не придется подтверждать доходы и показывать, что вы уплачиваете НДФЛ, то подойдет и ИП.

Стек технологий был важен всегда. Либо он должен быть интересен разработчику для изучения, либо разработчик уже работал на нем.

С удаленкой вопрос двоякий. С одной стороны, часть компаний возвращается к работе из офиса или переходит на гибридный формат работы. Кого-то это устраивает, кого-то нет. Например, вариант удаленной работы не подходит Hardware-разработчикам, Embedded-разработчикам, тестировщикам софта, тем, кто непосредственно работает с железом. Также удаленный формат работы не рассматривается в финтехе и компаниях, связанных с кибербезопасностью.

Но, с другой стороны, дело в том, что с учетом внешнего контекста удаленка — это уже не просто история про комфортно поработать из дома. Для многих это возможность продолжать работу на российские компании, проживая за рубежом. В таких случаях удаленка становится так же важна, как и зарплата. Компаниям нужно не просто уметь работать с удаленными командами, но и уметь правильно оформлять такие отношения.

Конечно, это все не станет решающим в выборе места работы. Приятный бонус, не более.

Но тут есть интересный момент. Мы говорим про работу мечты. А о чем мечтает айтишник — работать по 12 часов в день, но при этом спать в специальной кабинке в офисе или выключать компьютер в семь вечера и спокойно ехать домой?

Ведь вся эта атрибутика красивой жизни в офисе делается для повышения продуктивности сотрудников. Компания говорит им: «Не надо уходить домой. Оставайся здесь. Смотри, мы тебе уже постелили, а утром ты сможешь сразу позавтракать».

Вспомните Google. Всё это там есть. Но и люди работают по 10–12 часов. Так что же тогда важнее — крутое пространство для работы или ворк-лайф-баланс?

Еще момент — это условия работы, самого процесса. Как он выстроен? Кто окружает разработчика? Есть ли в компании базы знаний, таск-менеджер? Потому что, если этого всего нет, зона ответственности сотрудника расплывается.

Когда система выстроена четко, сотрудник чувствует себя продуктивнее. Он лучше работает, им довольно руководство. Выигрывают все.

Этот фактор не то чтобы решающий, скорее гигиенический. Просто должен быть по умолчанию.

Важны на этапе собеседований, когда мотивация сотрудника — карьерный рост. В остальных случаях это не играет большой роли при принятии или отклонении офера. Достаточно, чтобы человек понимал, как вообще он может развиваться в этой компании.


Хорошая карьерная программа мотивирует сотрудника к росту и развитию, учитывает его личные потребности и психологию личности. Внутри компании она также может называться Roadmap — дорожная карта, по которой двигается сотрудник. Такой индивидуальный план развития основан на типе личности нанимаемого сотрудника, его психологических особенностях и личных потребностях. ИПР пересматривается с периодичностью раз в полгода-год, так как параметры, на которых он основан, меняются и развиваются на протяжении деятельности сотрудника и компании.

Идеально, если в компании используется модель взаимодействия PCM (process communication model). Она включает требования компании к сотруднику, необходимые черты кандидата для работы с конкретной командой и руководителем, а также потребности и особенности самого кандидата. Лучший пример необходимости такой модели — это два разных типа сотрудников: один идеально справляется с вызовами, прекрасно выстраивает новые процессы и решает проблемы, а другому важнее устойчивое постепенное продвижение в ограниченной зоне и подтверждение собственного профессионализма.

В первом случае сотрудник часто уходит после двух лет работы, когда в компании все процессы уже налажены и поставлены на рельсы, так как он нуждается в новых вызовах и адреналине. Во втором случае сотрудник выбирает комфортные условия для работы с потребностью долго реализовывать свои ресурсы в определенной области. PCM разрабатывается таким образом, чтобы каждый сотрудник был максимально эффективен: чтобы ему было комфортно работать в условиях компании, чтобы его взаимодействие с командой и непосредственным руководителем было продуктивно, чтобы результатом его деятельности было решение определенных задач для продвижения компании.

Именно поэтому для большинства разработчиков такая программа описывает четкий план работы, основные задачи, желаемый результат, сроки и дедлайны, буферное время на решение разных задач, а также направление деятельности, точки развития и так далее.

А вот когда человек собирается уходить из компании, когда чувствует, что уже всё, он просто топчется на одном месте, важность карьерной программы возрастает. В этот момент нужно быстро среагировать и дать возможность сотруднику реализовать себя. Иначе вы можете его потерять.

Чтобы держать руку на пульсе, проводите встречи 1:1 и перформанс-ревью.

Встречи один на один с сотрудником проводятся раз в месяц и носят профилактический характер: сотрудник рассказывает, как себя чувствует в компании, есть ли у него текущие запросы к руководителю или трудности.

Перформанс-ревью — это регулярные встречи. Они проводятся по необходимости раз в три — шесть месяцев или раз в год. Сама модель таких встреч больше подходит для лидирующих позиций и для сотрудников, чья деятельность связана с продажами и непосредственно влияет на результат деятельности компании. Первое время перформанс-ревью проводятся чаще — раз в три месяца: во время коммуникации легко определить, находится ли человек на своем месте, какой у него прогресс в компании. Например, джуниор-мидл-разработчики со временем обретают большую самостоятельность, поэтому перформанс-ревью проводятся раз в полгода, а потом и раз в год.

Скорость суперважна и совершенно не зависит от уровня специалиста — джуниор, мидл, сеньор.

Как минимум хотя бы просто потому, что людей в стране стало в принципе меньше. Во-первых, сыграл роль демографический фактор, а во-вторых, политический. Происходит та самая утечка мозгов из страны. Огромное количество людей мигрировали и начали работать на другие компании, которые могут себе позволить релокацию либо сотрудничество с теми, кто работает в других локациях.

Чтобы сократить время закрытия вакансии, нужно сформулировать профиль кандидата. В первую очередь определяется задача, которую закроет нанятый сотрудник: зачем этот человек сейчас нужен компании и какой результат он принесет. На этой основе уже строится все остальное: создается идеальный профиль по хард- и софтскилам. Помимо характеристик самого кандидата, учитываются индивидуальные особенности тимлида, для которого подбирается кандидат, и команды, в которой будет работать человек. Здесь опять включается тот самый PCM: важно понимать, кто нанимающий, какие у него паттерны поведения и кто ему подойдет.

Если вы напишете кандидату быстрее всех и сразу примете решение по нему, то у человека будет больше времени на рассмотрение вашего офера. Это не значит, что он в моменте его примет, но у него будет возможность спокойно подумать и все взвесить.

Возможность профессионального роста и развития: когда разработчик может ходить на конференции, обучения, использовать потенциал в разном направлении. То есть не просто быть зацикленным и работать в одном направлении, но и смотреть немного в другую область.

Например, 80% работы — это продукт, которым он занимается, а 20% — это дополнительные проекты, которые он считает полезными для компании и в которых видит важность своего вклада.

Ну и конечно, это изучение и использование искусственного интеллекта, робототехника, импортозамещение. Думаю, что компании, которые занимаются традиционной разработкой, всё же будут проигрывать.

Сейчас один из трендов — это человекоцентричность. Все, что касается связи человека с человеком, становится очень важным. Поэтому различные активности, типа бадди или менторства, играют важную роль во внутренних процессах компании. Нужно учитывать, что успешность каждой программы зависит от личных качеств человека и команды в целом. Например, рэндом-кофе подходит не всем: кто-то заряжается от общения, а кто-то предпочитает на общих встречах молчать. Благодаря PCM можно подобрать более эффективное взаимодействие и удобную форму адаптации. Есть такие системы, как ментор и менти. На определенный промежуток времени, например на три — шесть месяцев, новому сотруднику предоставляется ментор, который проводит по всем этапам, показывает внутреннее устройство компании и команды, характер взаимодействия сотрудников, привычки и внутреннее устройство команды. Это не столько адаптация, сколько погружение во внутреннюю кухню компании: как вообще здесь все происходит, к кому можно обратиться за информацией, даже какие шутки приемлемы, какие шутить не стоит. Ментор сверяется с минти: как он справляется, что его беспокоит и так далее.

Для удаленного формата разряд обстановки тоже очень важен, так как нет встреч возле кулера на кухне или в очереди в туалет. В таком случае очень хорошо подходит отдельный чатик для команды в любой форме, в котором можно поделиться мемами, скинуть смешное видео и даже потоксичить безопасно.

Такие мероприятия помогают поддерживать комфортные условия, снижая формализм и напряженность рабочей атмосферы. Это инструменты, которые призваны разрядить обстановку, снизить уровень стресса и повысить работоспособность сотрудников.