Google, Netflix, Amazon, Facebook, Яндекс — компании с сильной корпоративной культурой и выстроенными процессами — регулярно проводят опросы сотрудников. Это возможность увидеть не только проблемы в организации, но и их причины. 90% клиентов Connectable запускают опросы на нашей платформе. В этой статье мы расскажем о 10 популярных исследованиях, о том, как их проводить и что делать с результатами.
Какие опросы бывают
На каждом этапе жизненного цикла сотрудника полезно исследовать отношение к разным аспектам работы:
Подбор
1. Опрос кандидатов о качестве рекрутинга
Предлагайте кандидатам ответить на вопросы о взаимодействии с компанией — отправляйте ссылку на опрос после интервью независимо от его результатов.
Что делать с результатами
Выделите топ проблем, спланируйте изменения — например, организуйте обучение для нанимающих менеджеров по проведению интервью, сократите время ответа кандидатам и сроки обратной связи по итогам этапов отбора.
Пример опросника
Оцените утверждения по шкале от 1 до 5, где 1 — «совершенно не согласен», а 5 — «полностью согласен»:
Что делать с результатами
Выделите топ проблем, спланируйте изменения — например, организуйте обучение для нанимающих менеджеров по проведению интервью, сократите время ответа кандидатам и сроки обратной связи по итогам этапов отбора.
Пример опросника
Оцените утверждения по шкале от 1 до 5, где 1 — «совершенно не согласен», а 5 — «полностью согласен»:
- Вакансия была написана понятно, четко считывались требования, обязанности, льготы, информация о компании.
- Я доволен скоростью ответа на мой отклик.
- Мои впечатления от коммуникации с рекрутером и менеджером положительные.
- Мне хватило информации о том, как строится отбор, из каких этапов он состоит.
- На каждом этапе подбора рекрутер своевременно возвращался ко мне с информацией о результатах и дальнейших шагах.
- Мне было комфортно проходить интервью.
- Открытый вопрос. Что бы вы посоветовали нам поменять в процессе подбора?
Онбординг
2. Адаптационные опросы
Предлагайте новому сотруднику заполнить опрос в конце первого рабочего и в середине испытательного срока.
Что делать с результатами
Результаты покажут, в чем именно руководителю нужна поддержка при адаптации нового сотрудника. Например, можно вместе с руководителем проводить установочные встречи, формулировать задачи сотруднику на испытательный срок и критерии оценки результатов.
Пример опросника в конце первого рабочего дня
Оцени утверждения по шкале от 1 до 5, где 1 — «совершенно не согласен», а 5 — «полностью согласен»:
Пример опросника в середине испытательного срока
Оцени утверждения по шкале от 1 до 5, где 1 — «совершенно не согласен», а 5 — «полностью согласен»:
Что делать с результатами
Результаты покажут, в чем именно руководителю нужна поддержка при адаптации нового сотрудника. Например, можно вместе с руководителем проводить установочные встречи, формулировать задачи сотруднику на испытательный срок и критерии оценки результатов.
Пример опросника в конце первого рабочего дня
Оцени утверждения по шкале от 1 до 5, где 1 — «совершенно не согласен», а 5 — «полностью согласен»:
- В первый день работы мое рабочее место было подготовлено к моменту моего появления в офисе.
- Процесс подготовки документов и оформления был для меня удобным и комфортным.
- Мой руководитель провел со мной встречу, где мы подробно обсудили задачи на испытательный срок, инструменты их выполнения и критерии оценки.
- В первый день работы руководитель представил меня коллегам.
- Мой бадди провел со мной встречу, рассказал про детали рабочих процессов, особенности коммуникаций.
- Мне предоставили все необходимые доступы к системам для работы. Мне не приходилось простаивать в их ожидании.
- В целом я доволен тем, как прошел мой первый день.
Пример опросника в середине испытательного срока
Оцени утверждения по шкале от 1 до 5, где 1 — «совершенно не согласен», а 5 — «полностью согласен»:
- Мне понятны мои задачи.
- Я доволен тем, как выполняю задачи на испытательный срок. Я справляюсь.
- Мне понятно, как задачи оцениваются.
- У меня есть все инструменты для выполнения моих задач.
- Мой руководитель поддерживает меня в моей адаптации.
- Мой бадди помогает мне.
- В целом я доволен процессом адаптации.
- Я понимаю, как моя работа способствует достижению стратегических задач компании.
- Я понимаю перспективы развития и карьерного роста.
- Открытый вопрос. Напиши подробно, с какими сложностями ты столкнулся в процессе адаптации.
Удержание
3. ENPS
ENPS — индекс удовлетворенности и лояльности сотрудников. Он появился на основе методологии Net Promoter Score, которую Фредерик Райхельд предложил для измерения лояльности клиентов бренду или продукту в начале 2000-х.
Чтобы получить показатель eNPS, задайте сотрудникам вопрос: «Какова вероятность, что вы порекомендуете нашу компанию как работодателя другим людям?»
Разделите всех участников на промоутеров (оценят вероятность рекомендовать работодателя на 9 или 10 баллов), нейтральных (7 или 8 баллов) и критиков (6 баллов и ниже).
eNPS = доля промоутеров − доля критиков
ENPS замеряют раз в год — как правило, внутри исследования вовлеченности. Сотрудники, не участвовавшие в опросе, не влияют на результат, их считают нейтрально настроенными. Нормальным считается результат от +15%, а критично низким — от −37%.
Что делать с результатами
Определите отделы с самым низким eNPS, поговорите с сотрудниками о том, почему их не устраивает компания, спланируйте изменения. Так, если низкий индекс лояльности вызван невысокой зарплатой, используйте результаты опроса для обоснования повышения оплаты труда перед руководством.
Чтобы получить показатель eNPS, задайте сотрудникам вопрос: «Какова вероятность, что вы порекомендуете нашу компанию как работодателя другим людям?»
Разделите всех участников на промоутеров (оценят вероятность рекомендовать работодателя на 9 или 10 баллов), нейтральных (7 или 8 баллов) и критиков (6 баллов и ниже).
eNPS = доля промоутеров − доля критиков
ENPS замеряют раз в год — как правило, внутри исследования вовлеченности. Сотрудники, не участвовавшие в опросе, не влияют на результат, их считают нейтрально настроенными. Нормальным считается результат от +15%, а критично низким — от −37%.
Что делать с результатами
Определите отделы с самым низким eNPS, поговорите с сотрудниками о том, почему их не устраивает компания, спланируйте изменения. Так, если низкий индекс лояльности вызван невысокой зарплатой, используйте результаты опроса для обоснования повышения оплаты труда перед руководством.
4. MNPS
MNPS — это индекс лояльности руководителю. Он рассчитывается по той же схеме, что и eNPS. Задайте сотрудникам вопрос: «Насколько вы готовы порекомендовать руководителя друзьям и знакомым?» Предложите оценить вероятность по шкале от 0 до 10 и по итогам разделите респондентов на три категории.
mNPS = доля промоутеров − доля критиков
Запустите опрос mNPS, если хотите повысить софт-компетенции лидеров компании. Индекс лояльности руководителю поможет вам обосновать важность развития управленческих скиллов: как правило, в команде менеджеров с низким mNPS высокая текучка.
Что делать с результатами
На практике руководители разных функций и команд получат очень разные результаты. Сосредоточьтесь на 20% менеджеров с самым низким индексом — предложите им коучинг и консультирование по вопросам работы с командой.
mNPS = доля промоутеров − доля критиков
Запустите опрос mNPS, если хотите повысить софт-компетенции лидеров компании. Индекс лояльности руководителю поможет вам обосновать важность развития управленческих скиллов: как правило, в команде менеджеров с низким mNPS высокая текучка.
Что делать с результатами
На практике руководители разных функций и команд получат очень разные результаты. Сосредоточьтесь на 20% менеджеров с самым низким индексом — предложите им коучинг и консультирование по вопросам работы с командой.
5. Опрос качества внутреннего сервиса
Чаще всего исследование качества внутреннего сервиса проводят раз в год — чтобы в динамике отслеживать качество процессов. Но если вы внедрили изменение в работу конкретного отдела или новые правила взаимодействия, организуйте опрос, чтобы понять, видят ли люди ценность этих нововведений, повысилось ли качество услуг и скорость решения их проблем.
Что делать с результатами
Определите подразделение, работу которого сотрудники оценят ниже всего. Проведите интервью с сотрудниками, чтобы выяснить, чем именно вызваны такие результаты: неудобством процессов, токсичностью команды, нечеткими регламентами взаимодействия. Сформируйте action plan, который поможет проработать проблемы, вскрытые опросом.
Пример опросника
Что делать с результатами
Определите подразделение, работу которого сотрудники оценят ниже всего. Проведите интервью с сотрудниками, чтобы выяснить, чем именно вызваны такие результаты: неудобством процессов, токсичностью команды, нечеткими регламентами взаимодействия. Сформируйте action plan, который поможет проработать проблемы, вскрытые опросом.
Пример опросника
- Отметьте подразделение, работу которого хотели бы оценить:
- Бухгалтерия
- HR
- Офис-менеджер
- Юридический отдел
- IT
- Пожалуйста, оцените работу отдела по 10-балльной шкале:
- скорость работы
- качество результата
- готовность коллег помочь
- Открытый вопрос. Кого из сотрудников отдела вы бы отметили и за что?
Рост и развитие
6. Опрос вовлеченности
Раз в год компании проводят полное исследование вовлеченности, раз в квартал запускают пульс-опрос для оценки эффективности изменений, которые HR внедряет для улучшения ситуации по западающим факторам.
Что делать с результатами
Опрос вовлеченности покажет, какие из четырех аспектов оказались для ваших сотрудников самыми проблемными: карьера и возможности развития, разделение целей и миссии, удовлетворенность признанием, отношения в команде. Чтобы выяснить причины проблем, проведите фокус-группы и кастдевы с сотрудниками, а по итогам разработайте action plan.
Например, если в западающих факторах окажется разделение миссии и стратегии, спланируйте разноформатную коммуникацию о стратегических целях: сообщения на корпоративном портале, таунхоллы с возможностью задать вопрос руководству, обсуждение стратегии в командах. Через 1,2–2 месяца проведите пульс-опрос из 2–3 вопросов на понимание миссии и разделение стратегии. Результаты покажут, насколько эффективными были ваши действия. Если сотрудники снова поставят низкие оценки, предложите другие способы решения проблемы и протестируйте новые гипотезы. И так до тех пор, пока пульс-опрос не покажет положительную динамику.
Что делать с результатами
Опрос вовлеченности покажет, какие из четырех аспектов оказались для ваших сотрудников самыми проблемными: карьера и возможности развития, разделение целей и миссии, удовлетворенность признанием, отношения в команде. Чтобы выяснить причины проблем, проведите фокус-группы и кастдевы с сотрудниками, а по итогам разработайте action plan.
Например, если в западающих факторах окажется разделение миссии и стратегии, спланируйте разноформатную коммуникацию о стратегических целях: сообщения на корпоративном портале, таунхоллы с возможностью задать вопрос руководству, обсуждение стратегии в командах. Через 1,2–2 месяца проведите пульс-опрос из 2–3 вопросов на понимание миссии и разделение стратегии. Результаты покажут, насколько эффективными были ваши действия. Если сотрудники снова поставят низкие оценки, предложите другие способы решения проблемы и протестируйте новые гипотезы. И так до тех пор, пока пульс-опрос не покажет положительную динамику.
Пример опросника — Gallup Q12
Чтобы вычислить показатель вовлеченности, посчитайте количество сотрудников, заполнивших опросник. Умножьте это число на 12 — получится общее количество вопросов на всех участников исследования. Посчитайте число ответов «да».
Процент вовлеченности = (количество да ÷ общее количество вопросов на всех участников) × 100
Вопросы, связанные с карьерой и возможностями развития: 2, 3, 6, 12
Понять, насколько сотрудники разделяют цели и миссию, помогут вопросы 1, 8 и 9.
Удовлетворенность признанием покажут утверждения 4, 7, 11.
Удовлетворенность отношениями в команде исследуется через вопросы 5, 10.
- Знаете ли вы, что ожидает от вас работодатель?
- Имеете ли вы необходимые материалы и инструменты для надлежащего выполнения своей работы?
- Имеете ли вы возможность ежедневно делать на своей работе то, что вы делаете лучше всего?
- Получали ли вы за последние 7 дней одобрение или похвалу за хорошо выполненную работу?
- Относится ли ваш непосредственный руководитель или кто-либо другой на работе к вам как к личности?
- Кто-нибудь на вашей работе способствует вашему профессиональному развитию?
- Принимается ли во внимание ваша точка зрения?
- Вызывают ли у вас миссия и стратегия вашей компании чувство значимости выполняемой вами работы?
- Считают ли ваши коллеги своим долгом качественное выполнение работы?
- Есть ли у вас на работе настоящий друг?
- За последние полгода говорил ли кто-нибудь с вами на работе о ваших профессиональных успехах и достижениях?
- За последний год были ли у вас на работе возможности для приобретения новых знаний и профессионального роста?
Чтобы вычислить показатель вовлеченности, посчитайте количество сотрудников, заполнивших опросник. Умножьте это число на 12 — получится общее количество вопросов на всех участников исследования. Посчитайте число ответов «да».
Процент вовлеченности = (количество да ÷ общее количество вопросов на всех участников) × 100
Вопросы, связанные с карьерой и возможностями развития: 2, 3, 6, 12
Понять, насколько сотрудники разделяют цели и миссию, помогут вопросы 1, 8 и 9.
Удовлетворенность признанием покажут утверждения 4, 7, 11.
Удовлетворенность отношениями в команде исследуется через вопросы 5, 10.
7. Опрос о корпоративной культуре
Запускайте опрос о корпоративной культуре, если планируете трансформацию или внедрение корпоративных ценностей.
Что делать с результатами
Результаты опроса помогут составить картину по убеждениям сотрудников, оценить их восприятие стиля лидерства руководителей и прозрачности коммуникации. По итогам вы сможете сделать выводы о соблюдении правил и регламентов, принципах принятия решений, отношении к инновациям в команде. Выделите в ответах сотрудников топ-5 тем и опишите принципы типичного сотрудника.
С этим материалом выходите на обсуждение с руководством: отталкиваясь от текущей ситуации и стратегии компании, стейкхолдеры смогут сформулировать образ результата и описать, какими ценностями должны руководствоваться сотрудники, чтобы привести компанию к намеченным результатам. Например, если опрос корпоративной культуры подсветит проблему безынициативности в команде, в модель ценностей можно включить такой пункт, как предпринимательский дух.
Пример опросника
Что делать с результатами
Результаты опроса помогут составить картину по убеждениям сотрудников, оценить их восприятие стиля лидерства руководителей и прозрачности коммуникации. По итогам вы сможете сделать выводы о соблюдении правил и регламентов, принципах принятия решений, отношении к инновациям в команде. Выделите в ответах сотрудников топ-5 тем и опишите принципы типичного сотрудника.
С этим материалом выходите на обсуждение с руководством: отталкиваясь от текущей ситуации и стратегии компании, стейкхолдеры смогут сформулировать образ результата и описать, какими ценностями должны руководствоваться сотрудники, чтобы привести компанию к намеченным результатам. Например, если опрос корпоративной культуры подсветит проблему безынициативности в команде, в модель ценностей можно включить такой пункт, как предпринимательский дух.
Пример опросника
- Опиши ценности, которые считаешь важными для нашей компании. Открытый вопрос.
- Какие принципы и нормы поведения ты наблюдаешь в нашей компании? Открытый вопрос.
- Чувствуешь ли ты, что твое мнение уважается и принимается во внимание в компании? Да / нет.
- Как ты оцениваешь открытость и прозрачность коммуникаций? По 5-балльной шкале от «очень низко» до «очень высоко».
- Оцени инициативность коллег. По 5-балльной шкале от «очень низко» до «очень высоко».
- Как бы ты описал отношения между коллегами в компании? Доверительные / напряженные.
- Какую роль играют лидеры в поддержке и развитии корпоративной культуры? Показывают на личном примере, что значит разделение ценностей компании / Не задумываются о ценностях и принципах / Действуют вразрез с теми ценностями, которые декларируются в компании.
- Удовлетворен ли ты возможностями личностного развития и профессиональным ростом в компании? По 5-балльной шкале от «крайне недоволен» до «абсолютно доволен».
- Какие мероприятия или программы, на твой взгляд, могли бы поддержать командный дух и сотрудничество? Открытый вопрос.
8. Опрос о выгорании
Запускайте опрос о выгорании, если повышается текучесть, сотрудники чаще уходят на больничный, в компании появляется много новых вакансий, а нагрузка на действующих работников растет.
Что делать с результатами
Распределите сотрудников на три категории — с низким, средним и высоким уровнем выгорания. Сосредоточьте работу на средней и высокой проявленности этого состояния. Для этого проанализируйте, какой именно аспект приводит людей к выгоранию: общая усталость, содержание задач или оба одновременно. В зависимости от результатов предложите меры поддержки: пакет сессий с психотерапевтом, курс по work-life balance, снижение рабочей нагрузки.
Сделайте ещё один замер после того, как предпримете действия, например закроете вакансии и минимизируете переработки, перераспределите задачи и организуете тренинг по разграничению рабочего и личного. Динамика результатов покажет, насколько эффективными были ваши инициативы и достаточно ли их.
Пример опросника — Oldenburg Burnout Inventory, OLBI (Ольденбургский опросник)
Он оценивает две основные составляющие выгорания — уровень интереса к работе и уровень усталости. Ольденбургский опросник есть в открытом доступе, он предлагает сотруднику выразить согласие или несогласие с 16 утверждениями:
Важно: интерпретацией опросника выгорания занимаются психологи и психотерапевты, поскольку это диагностика серьезного состояния человека, которое может привести к депрессии, если вовремя не принять меры. Чтобы понять, насколько критична ситуация в вашей компании с выгоранием, и определить, потребуется ли подключение внешнего специалиста с медицинским образованием, используйте следующую инструкцию:
Утверждения 1, 3, 6, 7, 9, 11, 13, 15 связаны с интересом к работе:
Нет риска выгорания из-за содержания рабочих задач:
Все «ДА» на вопросы 1, 7, 13, 15 и все «НЕТ» на 3, 6, 9, 11
Средняя степень выгорания из-за отсутствия интереса к работе:
Один-два «ДА» на вопросы 1, 7, 13, 15 и один-два «НЕТ» на 3, 6, 9, 11
Высокий риск выгорания из-за отсутствия интереса к работе:
Три-четыре «ДА» на вопросы 1, 7, 13, 15 и три-четыре «НЕТ» на 3, 6, 9, 11
Об уровне усталости говорят утверждения 2, 4, 5, 8, 10, 12, 14, 16:
Нет риска выгорания из-за усталости:
Все «ДА» на вопросы 5, 10, 14, 16 и все «НЕТ» на 2, 4, 8, 12
Средняя степень выгорания из-за усталости
Один-два «ДА» на вопросы 5, 10, 14, 16 и один-два «НЕТ» на 2, 4, 8, 12
Высокий риск выгорания из-за усталости:
Три-четыре «ДА» на вопросы 5, 10, 14, 16 и три-четыре «НЕТ» на 2, 4, 8, 12
Что делать с результатами
Распределите сотрудников на три категории — с низким, средним и высоким уровнем выгорания. Сосредоточьте работу на средней и высокой проявленности этого состояния. Для этого проанализируйте, какой именно аспект приводит людей к выгоранию: общая усталость, содержание задач или оба одновременно. В зависимости от результатов предложите меры поддержки: пакет сессий с психотерапевтом, курс по work-life balance, снижение рабочей нагрузки.
Сделайте ещё один замер после того, как предпримете действия, например закроете вакансии и минимизируете переработки, перераспределите задачи и организуете тренинг по разграничению рабочего и личного. Динамика результатов покажет, насколько эффективными были ваши инициативы и достаточно ли их.
Пример опросника — Oldenburg Burnout Inventory, OLBI (Ольденбургский опросник)
Он оценивает две основные составляющие выгорания — уровень интереса к работе и уровень усталости. Ольденбургский опросник есть в открытом доступе, он предлагает сотруднику выразить согласие или несогласие с 16 утверждениями:
- Я всегда нахожу что-то новое и интересное в своей работе.
- Бывают дни, когда я чувствую усталость еще до того, как прихожу на работу.
- Все чаще я говорю о своей работе в негативном ключе.
- Чтобы расслабиться и почувствовать себя отдохнувшим после работы, мне требуется сейчас больше времени, чем раньше.
- Я очень хорошо справляюсь с нагрузкой на работе.
- В последнее время на работе я стал меньше думать и чаще выполняю рабочие задачи механически.
- Я воспринимаю свою работу позитивным и вдохновляющим меня челленджем.
- Во время работы я часто испытываю эмоциональное истощение.
- Со временем моя работа может вызывать отторжение.
- После работы у меня достаточно сил и ресурсов для отдыха.
- Иногда я чувствую отвращение к рабочим задачам.
- После работы я обычно чувствую себя утомленным.
- Моя работа — единственная, которую я могу представить для себя.
- Обычно я хорошо справляюсь с объемом работы.
- Работа увлекает меня все больше.
- Во время работы я обычно чувствую прилив энергии.
Важно: интерпретацией опросника выгорания занимаются психологи и психотерапевты, поскольку это диагностика серьезного состояния человека, которое может привести к депрессии, если вовремя не принять меры. Чтобы понять, насколько критична ситуация в вашей компании с выгоранием, и определить, потребуется ли подключение внешнего специалиста с медицинским образованием, используйте следующую инструкцию:
Утверждения 1, 3, 6, 7, 9, 11, 13, 15 связаны с интересом к работе:
Нет риска выгорания из-за содержания рабочих задач:
Все «ДА» на вопросы 1, 7, 13, 15 и все «НЕТ» на 3, 6, 9, 11
Средняя степень выгорания из-за отсутствия интереса к работе:
Один-два «ДА» на вопросы 1, 7, 13, 15 и один-два «НЕТ» на 3, 6, 9, 11
Высокий риск выгорания из-за отсутствия интереса к работе:
Три-четыре «ДА» на вопросы 1, 7, 13, 15 и три-четыре «НЕТ» на 3, 6, 9, 11
Об уровне усталости говорят утверждения 2, 4, 5, 8, 10, 12, 14, 16:
Нет риска выгорания из-за усталости:
Все «ДА» на вопросы 5, 10, 14, 16 и все «НЕТ» на 2, 4, 8, 12
Средняя степень выгорания из-за усталости
Один-два «ДА» на вопросы 5, 10, 14, 16 и один-два «НЕТ» на 2, 4, 8, 12
Высокий риск выгорания из-за усталости:
Три-четыре «ДА» на вопросы 5, 10, 14, 16 и три-четыре «НЕТ» на 2, 4, 8, 12
Увольнение
9. Exit-интервью
Сделайте опрос на выходе частью бизнес-процесса увольнения: заполняемость будет выше, если exit-интервью станет предпоследним пунктом обходного листа — после передачи дел и оборудования до выплаты положенной сотруднику при увольнении суммы.
Что делать с результатами
Ответы сотрудников сгруппируйте в несколько категорий по темам: бизнес-процессы, оплата труда, отношения с руководителем, возможности карьерного роста. Проанализируйте, в каких аспектах сотрудники отмечают больше всего проблем. Например, если на вопрос о том, что мешало в работе, многие отвечают «руководитель», используйте эти результаты, чтобы обосновать топ-команде и CEO важность программы развития лидерских качеств, внедрение регулярных 1:1.
Пример опросника с открытыми вопросами
Что делать с результатами
Ответы сотрудников сгруппируйте в несколько категорий по темам: бизнес-процессы, оплата труда, отношения с руководителем, возможности карьерного роста. Проанализируйте, в каких аспектах сотрудники отмечают больше всего проблем. Например, если на вопрос о том, что мешало в работе, многие отвечают «руководитель», используйте эти результаты, чтобы обосновать топ-команде и CEO важность программы развития лидерских качеств, внедрение регулярных 1:1.
Пример опросника с открытыми вопросами
- Как ты оцениваешь свой опыт работы в нашей компании?
- Что тебе нравилось в работе, а что, наоборот, вызывало недовольство?
- С чем у тебя возникали сложности? Что тебе помогало с ними справляться? А чего со стороны руководства или HR не хватало для решения проблем?
- Какие рабочие аспекты или процессы, на твой взгляд, можно было бы улучшить?
- Поделись мнением о команде: насколько она справляется с вызовами, какими специалистами ее можно было бы усилить, что можно сделать для улучшения атмосферы?
10. Опрос бывших сотрудников
Если в компании около 1–2 увольнений в месяц, данных для анализа выходного интервью будет недостаточно. В этом случае предложите заполнить опросник тем сотрудникам, которые покинули компанию в последние 1,5–2 года.
Что делать с результатами
Работа с результатами опроса алюмни строится по той же схеме, что и при exit-интервью. Выделите проблемные темы, спланируйте действия по оптимизации процессов, улучшению отношений руководителей и команд, предложите руководству повысить зарплаты, если бывшие сотрудники отмечают, что этот фактор оказался ключевым, когда они принимали решение о смене работы. В анкету для алюмни полезно добавить вопрос «Если бы у вас возникла возможность вернуться в нашу компанию, вы бы ей воспользовались?». Если человек оценит свою готовность вернуться высоко, внесите эту информацию в CRM-систему рекрутинга.
Пример опросника с открытыми вопросами
В следующей статье рассмотрим пошаговый план для HR по организации опроса и поделимся шаблонами коммуникационных материалов.
Что делать с результатами
Работа с результатами опроса алюмни строится по той же схеме, что и при exit-интервью. Выделите проблемные темы, спланируйте действия по оптимизации процессов, улучшению отношений руководителей и команд, предложите руководству повысить зарплаты, если бывшие сотрудники отмечают, что этот фактор оказался ключевым, когда они принимали решение о смене работы. В анкету для алюмни полезно добавить вопрос «Если бы у вас возникла возможность вернуться в нашу компанию, вы бы ей воспользовались?». Если человек оценит свою готовность вернуться высоко, внесите эту информацию в CRM-систему рекрутинга.
Пример опросника с открытыми вопросами
- Как ты оцениваешь свой опыт работы в нашей компании?
- Что тебе нравилось в работе, а что, наоборот, вызывало недовольство?
- С чем у тебя возникали сложности? Что тебе помогало с ними справляться? А чего со стороны руководства или HR не хватало для решения проблем?
- Какие рабочие аспекты или процессы, на твой взгляд, можно было бы улучшить?
- Если бы у тебя возникла возможность вернуться в нашу компанию, ты бы ей воспользовался?
В следующей статье рассмотрим пошаговый план для HR по организации опроса и поделимся шаблонами коммуникационных материалов.
