Ефим Хайм расспросил Анну Пясецкую, Head of HR BP в международной компании, куратора курса Setters Education «HR как стратегический партнер для бизнеса», о том, что собой на самом деле представляет вовлеченность, на что конкретно она влияет, кто несет за нее ответственность и как можно ее повысить.
— Что такое вовлеченность?
— Ее можно описать языком определений из словаря или жизненно. Начну со словаря: вовлеченность — это то, как сильно люди эмоционально и интеллектуально чувствуют в себе желание выполнять работу максимально качественно.
А если говорить о том, как вовлеченность проявляется в жизни, то это когда люди приходят на работу не для того, чтобы просто отсидеть с 9 до 6, получить свою зарплату и свалить. Они хотят что-то создать, сделать как можно лучше, прикладывают к этому усилия. Не боятся что-то предлагать и брать за это ответственность. И как результат, это приносит значительный выхлоп для компании и бизнеса.
— Ее можно описать языком определений из словаря или жизненно. Начну со словаря: вовлеченность — это то, как сильно люди эмоционально и интеллектуально чувствуют в себе желание выполнять работу максимально качественно.
А если говорить о том, как вовлеченность проявляется в жизни, то это когда люди приходят на работу не для того, чтобы просто отсидеть с 9 до 6, получить свою зарплату и свалить. Они хотят что-то создать, сделать как можно лучше, прикладывают к этому усилия. Не боятся что-то предлагать и брать за это ответственность. И как результат, это приносит значительный выхлоп для компании и бизнеса.
Если команда невовлеченная, то для них любая дополнительная задача — как страшный сон, настоящий кошмар. Они находят десяток причин, почему не хотят что-то делать.
— А действительно приносит? Почему она так важна?
— Давай представим команду из пяти человек. Если у людей главная задача — получить заработную плату и это единственное, что их мотивирует, то в целом они будут делать необходимый минимум для того, чтобы их не уволили, для того чтобы начальник не приходил к ним с негативной обратной связью. Но они никогда не станут делать что-то большее: не будут высказывать идеи, придумывать новые проекты, предлагать улучшения. Потому что это требует дополнительных усилий и времени, ведь зачастую нужно не только предложить, но и взять на себя ответственность за реализацию.
Часто сталкиваюсь с этим в своей текущей работе: люди знают, что нужно сделать, но они реально не хотят предлагать улучшения, потому что не готовы этим заниматься. Такие нейтрально вовлеченные сотрудники, которые находятся в серединке.
Соответственно, если вся команда в компании состоит из таких людей, то нет никакой движущей силы. Нет тех людей, которые будут толкать бизнес вперед, у которых шило в одном месте, которые и здесь проект сделают, и здесь присоединятся, и в кросс-функциональную группу войдут. Нейтрально вовлеченные сотрудники просто делают тот необходимый минимум, на который готовы.
Руководитель живет в мире, где ему нужно сделать кучу всего. Если команда вовлеченная, то ему гораздо проще жить. Одну задачу этому отдал, другую этому отдал, им все интересно, они что-то предлагают, им можно доверить реализацию и делегировать. А если команда невовлеченная, то для них любая дополнительная задача — как страшный сон, настоящий кошмар. Они находят десяток причин, почему не хотят что-то делать.
Поэтому руководителю в целом проще живется, когда он приходит и говорит: «А давайте!» — и команда говорит: «А давайте, мы хотим», вместо того чтобы найти предлог, почему она этого делать не будет.
— Давай представим команду из пяти человек. Если у людей главная задача — получить заработную плату и это единственное, что их мотивирует, то в целом они будут делать необходимый минимум для того, чтобы их не уволили, для того чтобы начальник не приходил к ним с негативной обратной связью. Но они никогда не станут делать что-то большее: не будут высказывать идеи, придумывать новые проекты, предлагать улучшения. Потому что это требует дополнительных усилий и времени, ведь зачастую нужно не только предложить, но и взять на себя ответственность за реализацию.
Часто сталкиваюсь с этим в своей текущей работе: люди знают, что нужно сделать, но они реально не хотят предлагать улучшения, потому что не готовы этим заниматься. Такие нейтрально вовлеченные сотрудники, которые находятся в серединке.
Соответственно, если вся команда в компании состоит из таких людей, то нет никакой движущей силы. Нет тех людей, которые будут толкать бизнес вперед, у которых шило в одном месте, которые и здесь проект сделают, и здесь присоединятся, и в кросс-функциональную группу войдут. Нейтрально вовлеченные сотрудники просто делают тот необходимый минимум, на который готовы.
Руководитель живет в мире, где ему нужно сделать кучу всего. Если команда вовлеченная, то ему гораздо проще жить. Одну задачу этому отдал, другую этому отдал, им все интересно, они что-то предлагают, им можно доверить реализацию и делегировать. А если команда невовлеченная, то для них любая дополнительная задача — как страшный сон, настоящий кошмар. Они находят десяток причин, почему не хотят что-то делать.
Поэтому руководителю в целом проще живется, когда он приходит и говорит: «А давайте!» — и команда говорит: «А давайте, мы хотим», вместо того чтобы найти предлог, почему она этого делать не будет.
Деньги — это базовая потребность, но все-таки это не единственная вещь, которая мотивирует людей делать что-то лучше.
— Есть мнение, что зарплата, какая бы она ни была большая, мотивирует только в первое время.
— Да, конечно, ты же быстро привыкаешь, это становится для тебя нормой. Даже если зарплата вдруг стала в два раза выше, то через 3–4 месяца это для тебя становится абсолютно привычным. Тебе хочется выходить на новый уровень, и кажется, что уже не так много платят.
И в целом наше любимое поколение Z немного про другое. Оно про смыслы, про идеи, про развитие. И не только зарплата играет роль. Можно сейчас видеть разные карьерные стратегии, когда люди уходят с высокооплачиваемых позиций и переходят в другие компании на меньшие деньги — но с понимаем того, что они там могут приобрести новый опыт, могут внести больший вклад и влиять, либо закрывают свою ценностную составляющую. Вообще, деньги — это базовая потребность, но все-таки это не самая главная вещь, которая мотивирует людей делать что-то лучше.
— Да, конечно, ты же быстро привыкаешь, это становится для тебя нормой. Даже если зарплата вдруг стала в два раза выше, то через 3–4 месяца это для тебя становится абсолютно привычным. Тебе хочется выходить на новый уровень, и кажется, что уже не так много платят.
И в целом наше любимое поколение Z немного про другое. Оно про смыслы, про идеи, про развитие. И не только зарплата играет роль. Можно сейчас видеть разные карьерные стратегии, когда люди уходят с высокооплачиваемых позиций и переходят в другие компании на меньшие деньги — но с понимаем того, что они там могут приобрести новый опыт, могут внести больший вклад и влиять, либо закрывают свою ценностную составляющую. Вообще, деньги — это базовая потребность, но все-таки это не самая главная вещь, которая мотивирует людей делать что-то лучше.
Есть корреляция между вовлеченностью и оттоком персонала. Ведь будет странно, если из супервовлеченной компании часто будут уходить люди. Потому что, если люди вовлечены, их объединяет общая идея, атмосфера на работе, коллеги.
— Как можно измерить вовлеченность?
— Здесь есть набор классических инструментов. В целом, можно мерить вовлеченность по бизнес-результатам компании. Чем более мотивирована и вовлечена команда, тем больше денег она приносит компании. А мотивация — это один из элементов вовлеченности. Например, по результатам аналитики Gallup США теряют больше 550 млрд долларов из-за низкой вовлеченности сотрудников. Компании недополучают дополнительную прибыль по причине того, что сотрудники не выкладываются на полную и работают с меньшей эффективностью.
Можно замерять вовлеченность с помощью опросов, например кастомных. Есть большие исследовательские компании, та же Gallup, которые предоставляют свои методологии. Есть наши российские аналоги, которые позволяют эту вовлеченность измерить.
Еще есть корреляция с оттоком персонала. Ведь будет странно, если из супервовлеченной компании часто будут уходить люди. Потому что, если люди вовлечены, их объединяет общая идея, атмосфера на работе, коллеги.
— А возможно ли, что по опросам вовлеченность высокая и текучесть тоже большая?
— Вовлеченность, если она измерена правильно, все же достаточно комплексный показатель, который включает в себя аспекты, связанные как с базовыми потребностями, типа зарплаты и бенефитов, так и с карьерным развитием, пониманием стратегии, отношениями с руководителем, обратной связью и так далее. Поэтому, если в компании высокая вовлеченность и при этом высокая текучка, стоит разобраться, почему так происходит. Возможно, люди не готовы давать честную обратную связь и оценивают компанию высоко, хотя на самом деле так не ощущают.
— А как часто ты рекомендуешь проводить опросы?
— Есть разные подходы к вовлеченности. Кто-то eNPS измеряет — это готовность порекомендовать компанию своим друзьям и знакомым. Кто-то измеряет именно индекс вовлеченности, который складывается из нескольких метрик. Поэтому я бы советовала проводить раз в год полноценный большой опрос, который затрагивает все аспекты.
При этом важно делать регулярные пульс-чеки. Вот ты один раз получил результат большого опроса. Сотрудники рассказали, что их не устраивает: например, для вовлеченности им не хватает карьерного роста, хороших менеджеров и булочек в кофе-пойнте. Но даже если все это сделать и через год снова провести опрос, то приоритеты у сотрудников могут поменяться.
Поэтому очень важно делать какие-то коротенькие пульс-опросы, чтобы понимать, какая тенденция, и видеть реакцию на действия, которые предпринимает компания. То есть сотрудники в опросе отметили, что им булочек не хватает, мы все сделали — положили условные булочки, а затем в ближайшем опросе замерили, есть результат или нет.
Поэтому раз в год — большой опрос, а раз в три-шесть месяца — точечный. И нужно включать в опрос конкретные темы, над которыми компания в данный момент ведет работу, чтобы замерять результат. Рекомендуется брать период, в рамках которого вы успеете обработать полученные результаты, а не просто проводить опрос за опросом, не успевая проанализировать их.
— Здесь есть набор классических инструментов. В целом, можно мерить вовлеченность по бизнес-результатам компании. Чем более мотивирована и вовлечена команда, тем больше денег она приносит компании. А мотивация — это один из элементов вовлеченности. Например, по результатам аналитики Gallup США теряют больше 550 млрд долларов из-за низкой вовлеченности сотрудников. Компании недополучают дополнительную прибыль по причине того, что сотрудники не выкладываются на полную и работают с меньшей эффективностью.
Можно замерять вовлеченность с помощью опросов, например кастомных. Есть большие исследовательские компании, та же Gallup, которые предоставляют свои методологии. Есть наши российские аналоги, которые позволяют эту вовлеченность измерить.
Еще есть корреляция с оттоком персонала. Ведь будет странно, если из супервовлеченной компании часто будут уходить люди. Потому что, если люди вовлечены, их объединяет общая идея, атмосфера на работе, коллеги.
— А возможно ли, что по опросам вовлеченность высокая и текучесть тоже большая?
— Вовлеченность, если она измерена правильно, все же достаточно комплексный показатель, который включает в себя аспекты, связанные как с базовыми потребностями, типа зарплаты и бенефитов, так и с карьерным развитием, пониманием стратегии, отношениями с руководителем, обратной связью и так далее. Поэтому, если в компании высокая вовлеченность и при этом высокая текучка, стоит разобраться, почему так происходит. Возможно, люди не готовы давать честную обратную связь и оценивают компанию высоко, хотя на самом деле так не ощущают.
— А как часто ты рекомендуешь проводить опросы?
— Есть разные подходы к вовлеченности. Кто-то eNPS измеряет — это готовность порекомендовать компанию своим друзьям и знакомым. Кто-то измеряет именно индекс вовлеченности, который складывается из нескольких метрик. Поэтому я бы советовала проводить раз в год полноценный большой опрос, который затрагивает все аспекты.
При этом важно делать регулярные пульс-чеки. Вот ты один раз получил результат большого опроса. Сотрудники рассказали, что их не устраивает: например, для вовлеченности им не хватает карьерного роста, хороших менеджеров и булочек в кофе-пойнте. Но даже если все это сделать и через год снова провести опрос, то приоритеты у сотрудников могут поменяться.
Поэтому очень важно делать какие-то коротенькие пульс-опросы, чтобы понимать, какая тенденция, и видеть реакцию на действия, которые предпринимает компания. То есть сотрудники в опросе отметили, что им булочек не хватает, мы все сделали — положили условные булочки, а затем в ближайшем опросе замерили, есть результат или нет.
Поэтому раз в год — большой опрос, а раз в три-шесть месяца — точечный. И нужно включать в опрос конкретные темы, над которыми компания в данный момент ведет работу, чтобы замерять результат. Рекомендуется брать период, в рамках которого вы успеете обработать полученные результаты, а не просто проводить опрос за опросом, не успевая проанализировать их.
Всем кажется, что с вовлеченностью должен работать эйчар. На самом деле он, безусловно, драйвит этот проект, но непосредственно без руководителей это сделать невозможно.
— Вот я, например, устраиваюсь в новую компанию, там никогда не работали с вовлеченностью. С чего мне начать? Допустим, с опроса, а с чего еще? Вначале он должен быть или нет? Что мне делать, кроме этого, как эйчару, который только хочет начать с ней работать?
— Опрос — это только полбеды. Самое сложное — это что-то сделать с результатами. Я бы говорила о том, что сначала нужно честно принять все, что напишут сотрудники. Потому что мы можем встретиться с определенным опасением людей, особенно при первом опросе. Ваши сотрудники могут подумать: «Ага, нас о чем-то спрашивают, нам нужно писать какие-то комментарии, делиться. А насколько это безопасно? А где гарантия, что потом не выгрузят комментарий моему руководителю и не скажут: „А почему у тебя Петя не такой вовлеченный, как нашей компании хотелось бы?“». В целом здесь нужно поработать с объяснением сотрудникам: зачем мы вообще это делаем, для чего это нужно. Чтобы у людей появилось безопасное пространство, где можно дать фидбэк.
А дальше, чтобы продолжить эту динамику, нужно реально реагировать на то, что люди просят. И здесь я не имею в виду сразу реализовывать все, что написали сотрудники. Потому что многие вещи, к сожалению, мы не можем воплотить — например, нам не хватает бюджета. Но его в любом случае необходимо выделить на самые приоритетные вещи. И по результатам опроса открыто поговорить с командой: «Вот это мы можем сделать, а вот это, увы, не можем, может быть, в следующем году, а возможно, мы не сделаем это никогда, потому что...» Такая коммуникация формирует прозрачность, что, в свою очередь, повышает вовлеченность, когда люди понимают, почему решения принимаются так или иначе.
Другой важный элемент — вовлечь команду топ-менеджеров в эти процессы. Всем кажется, что с вовлеченностью должен работать эйчар. На самом деле он, безусловно, драйвит этот проект, но без руководителей это сделать невозможно. Например, в одной и той же компании в разных подразделениях уровни вовлеченности могут сильно различаться. И это зачастую зависит от руководителя, от того, как он взаимодействует с командой, как выстраивает работу и в целом от его менеджерского подхода.
Поэтому в работе с вовлеченностью можно выделить два направления. Первое — это сквозные проекты, которые делаются в компании. Их может лидить и внедрять эйчар, безусловно, с подключением кросс-функций. А второе направление — это работа с руководителями, потому что, как все мы знаем, «приходят в компанию, уходят от руководителя». Они имеют большое влияние на вовлеченность сотрудников.
— Опрос — это только полбеды. Самое сложное — это что-то сделать с результатами. Я бы говорила о том, что сначала нужно честно принять все, что напишут сотрудники. Потому что мы можем встретиться с определенным опасением людей, особенно при первом опросе. Ваши сотрудники могут подумать: «Ага, нас о чем-то спрашивают, нам нужно писать какие-то комментарии, делиться. А насколько это безопасно? А где гарантия, что потом не выгрузят комментарий моему руководителю и не скажут: „А почему у тебя Петя не такой вовлеченный, как нашей компании хотелось бы?“». В целом здесь нужно поработать с объяснением сотрудникам: зачем мы вообще это делаем, для чего это нужно. Чтобы у людей появилось безопасное пространство, где можно дать фидбэк.
А дальше, чтобы продолжить эту динамику, нужно реально реагировать на то, что люди просят. И здесь я не имею в виду сразу реализовывать все, что написали сотрудники. Потому что многие вещи, к сожалению, мы не можем воплотить — например, нам не хватает бюджета. Но его в любом случае необходимо выделить на самые приоритетные вещи. И по результатам опроса открыто поговорить с командой: «Вот это мы можем сделать, а вот это, увы, не можем, может быть, в следующем году, а возможно, мы не сделаем это никогда, потому что...» Такая коммуникация формирует прозрачность, что, в свою очередь, повышает вовлеченность, когда люди понимают, почему решения принимаются так или иначе.
Другой важный элемент — вовлечь команду топ-менеджеров в эти процессы. Всем кажется, что с вовлеченностью должен работать эйчар. На самом деле он, безусловно, драйвит этот проект, но без руководителей это сделать невозможно. Например, в одной и той же компании в разных подразделениях уровни вовлеченности могут сильно различаться. И это зачастую зависит от руководителя, от того, как он взаимодействует с командой, как выстраивает работу и в целом от его менеджерского подхода.
Поэтому в работе с вовлеченностью можно выделить два направления. Первое — это сквозные проекты, которые делаются в компании. Их может лидить и внедрять эйчар, безусловно, с подключением кросс-функций. А второе направление — это работа с руководителями, потому что, как все мы знаем, «приходят в компанию, уходят от руководителя». Они имеют большое влияние на вовлеченность сотрудников.
Аргумент «Если все люди будут счастливы, то будут хорошо работать» действительно не всегда понятен бизнесу. Поэтому разговариваем с ним на его языке: что они смогут получить, если их команды будут вовлеченными.
— А как их убедить, что это важно? Если у руководителей низкая вовлеченность в команде, очевидно, что он не нашел мотивации с ней работать. В ответ на попытки обсудить эту тему они зачастую говорят: «Да, у меня вовлеченность плохая. Может быть, у меня даже увольняются. Но посмотрите, план по продажам мы выполняем. Поэтому меня не трогайте».
— Как всегда, с CEO и стейкхолдерами важно говорить через цифры, например через текучку. Потому что увольнение сотрудников — это тоже деньги: человека нужно найти, адаптировать, пока он выйдет на свою текущую эффективность. Если он уходит, то мы опять теряем постоянного сотрудника. Плюс вовлеченность влияет на метрики абсентеизма: это количество больничных, пропусков.
И есть глобальные исследования компаний, которые показывают конкретные цифры, на какие бизнес-показатели влияет вовлеченность, а также сравнивают компании с высокой и низкой вовлеченностью. Например, Gallup выяснили, что в компаниях с более высокой вовлеченностью на 22% выше прибыль, на 21% выше продуктивность, на 37% меньше прогулов, на 25% меньше текучесть кадров. Аргумент «Если все люди будут счастливы, то будут хорошо работать» действительно не всегда понятен бизнесу. Поэтому разговариваем с ним на его языке: что они смогут получить, если их команды будут вовлеченными.
— А есть какие-то особые опасности низкой вовлеченности?
— Низкая вовлеченность в целом влияет на атмосферу в компании. Это может быть в том числе токсичненькая гундящая атмосфера, где люди тратят больше времени не на создание чего-то, а на обсуждение того, как все плохо. Плюс они не заинтересованы в том, чтобы приносить результат. То есть это влияет напрямую на бизнес, цели и метрики.
— Я слышал, что при низкой вовлеченности фрода больше.
— Вполне может быть. Люди, которые в целом позволяют себе фрод, не обладают высокой вовлеченностью. У них нет чувства причастности к компании. Потому что они себе позволяют нарушать правила этой компании и совершать нелегальные действия.
— А насколько сильно вовлеченность на практике связана с регулярной правильной обратной связью?
— Правильная обратная связь важна, поскольку есть большой второй блок, связанный именно с руководителем. Когда сотрудник получает качественный фидбэк, то понимает, что вообще-то компании не все равно, она заинтересована в его развитии, потому что обратная связь должна быть направлена на улучшение, например в карьерном росте. Поэтому если он понимает, что в него вкладываются, то есть больше шансов, что он будет отвечать тем же. Плюс обратная связь помогает нарабатывать личную эффективность.
— Можешь какими-то кейсами поделиться? Когда удалось повысить вовлеченность, за счет чего, как это произошло?
— В моей предыдущей компании работа с вовлеченностью была поставлена на поток. После каждого eNPS мы собирали конкретные комментарии по процессам. В чем был плюс этой методологии: там было около 30 вопросов и сотрудник в каждом из них мог не только поставить оценку, но и написать комментарий, почему она именно такая. И это было суперполезно. Потому что когда сотрудник в опросе отвечает: «Мне не нравятся процессы в компании» — и ставит оценку 6, то эйчару вообще непонятно, над чем работать. А когда есть комментарии, то понятно, что на самом деле болит, какие процессы нерабочие.
После того как мы получали все ответы с комментариями, мы распределяли их по командам и дивизионам, которые отвечали за эти направления. И дальше каждая команда готовила определенный роадмап. Нам это очень сильно помогло.
Например, в эйчаре мы построили более прозрачную систему карьерных треков внутри компании и доработали наш портал. Для этого собрали группу амбассадоров, которые нам помогали: мы сказали команде, что по итогам опроса они выбрали вот такие проекты, и предложили им присоединиться к реализации и давать обратную связь в процессе.
Таким образом мы вовлекли людей, которые были чем-то недовольны, в рабочие группы и дали им реальные инструменты поменять то, что им не нравится, то, что у них болело. Такой подход помогает конвертировать часть невовлеченных людей в вовлеченных, потому что они становятся причастны. Представляешь, если ты давал свои комментарии, участвовал в рабочей группе, тебе уже в процессе все очень нравится, ты, наоборот, начинаешь рассказывать, какой проект прекрасный, потому что вложился в эти процессы.
— Как всегда, с CEO и стейкхолдерами важно говорить через цифры, например через текучку. Потому что увольнение сотрудников — это тоже деньги: человека нужно найти, адаптировать, пока он выйдет на свою текущую эффективность. Если он уходит, то мы опять теряем постоянного сотрудника. Плюс вовлеченность влияет на метрики абсентеизма: это количество больничных, пропусков.
И есть глобальные исследования компаний, которые показывают конкретные цифры, на какие бизнес-показатели влияет вовлеченность, а также сравнивают компании с высокой и низкой вовлеченностью. Например, Gallup выяснили, что в компаниях с более высокой вовлеченностью на 22% выше прибыль, на 21% выше продуктивность, на 37% меньше прогулов, на 25% меньше текучесть кадров. Аргумент «Если все люди будут счастливы, то будут хорошо работать» действительно не всегда понятен бизнесу. Поэтому разговариваем с ним на его языке: что они смогут получить, если их команды будут вовлеченными.
— А есть какие-то особые опасности низкой вовлеченности?
— Низкая вовлеченность в целом влияет на атмосферу в компании. Это может быть в том числе токсичненькая гундящая атмосфера, где люди тратят больше времени не на создание чего-то, а на обсуждение того, как все плохо. Плюс они не заинтересованы в том, чтобы приносить результат. То есть это влияет напрямую на бизнес, цели и метрики.
— Я слышал, что при низкой вовлеченности фрода больше.
— Вполне может быть. Люди, которые в целом позволяют себе фрод, не обладают высокой вовлеченностью. У них нет чувства причастности к компании. Потому что они себе позволяют нарушать правила этой компании и совершать нелегальные действия.
— А насколько сильно вовлеченность на практике связана с регулярной правильной обратной связью?
— Правильная обратная связь важна, поскольку есть большой второй блок, связанный именно с руководителем. Когда сотрудник получает качественный фидбэк, то понимает, что вообще-то компании не все равно, она заинтересована в его развитии, потому что обратная связь должна быть направлена на улучшение, например в карьерном росте. Поэтому если он понимает, что в него вкладываются, то есть больше шансов, что он будет отвечать тем же. Плюс обратная связь помогает нарабатывать личную эффективность.
— Можешь какими-то кейсами поделиться? Когда удалось повысить вовлеченность, за счет чего, как это произошло?
— В моей предыдущей компании работа с вовлеченностью была поставлена на поток. После каждого eNPS мы собирали конкретные комментарии по процессам. В чем был плюс этой методологии: там было около 30 вопросов и сотрудник в каждом из них мог не только поставить оценку, но и написать комментарий, почему она именно такая. И это было суперполезно. Потому что когда сотрудник в опросе отвечает: «Мне не нравятся процессы в компании» — и ставит оценку 6, то эйчару вообще непонятно, над чем работать. А когда есть комментарии, то понятно, что на самом деле болит, какие процессы нерабочие.
После того как мы получали все ответы с комментариями, мы распределяли их по командам и дивизионам, которые отвечали за эти направления. И дальше каждая команда готовила определенный роадмап. Нам это очень сильно помогло.
Например, в эйчаре мы построили более прозрачную систему карьерных треков внутри компании и доработали наш портал. Для этого собрали группу амбассадоров, которые нам помогали: мы сказали команде, что по итогам опроса они выбрали вот такие проекты, и предложили им присоединиться к реализации и давать обратную связь в процессе.
Таким образом мы вовлекли людей, которые были чем-то недовольны, в рабочие группы и дали им реальные инструменты поменять то, что им не нравится, то, что у них болело. Такой подход помогает конвертировать часть невовлеченных людей в вовлеченных, потому что они становятся причастны. Представляешь, если ты давал свои комментарии, участвовал в рабочей группе, тебе уже в процессе все очень нравится, ты, наоборот, начинаешь рассказывать, какой проект прекрасный, потому что вложился в эти процессы.
Низкая вовлеченность в целом влияет на атмосферу в компании.
— Может быть, несколько примеров: что болело, что починили?
– Мой опыт показывает, что самое больное — карьера. И понятно почему: чем дальше, тем сложнее, особенно если мы говорим про вертикальную карьеру, так как ты завязан на организационной структуре, а все не могут быть директорами внутри компании. Ты должен ждать какое-то время, какое-то место.
Соответственно, мы начали развивать понятие «горизонтальная карьера». Показывать людям, куда они могут переходить, для того чтобы не ждать, когда их руководитель уйдет куда-нибудь на следующую позицию. Начали в том числе готовить материалы, связанные с внутренним карьерным консультированием: как понять, чем я хочу заниматься, куда я хочу попасть дальше. И в целом давали возможность людям двигаться внутри компании.
Это может быть что-то супермасштабное или нет. Где-то мы запускали памятки по wellbeing — как сохранять свое психологическое здоровье. Учили сотрудников отправлять в телеграме отложенные сообщения. Объясняли, что не надо писать коллегам в ночи или, если ты пишешь, скажи, что это не срочно и можно ответить утром. Особенно это актуально для руководителей.
Где-то это может быть супермасштабная деятельность, где-то это могут быть маленькие советы, которые помогают подсветить людям то, что, возможно, было вне зоны их внимания.
Из текущих проектов, которые у меня есть, мы поняли по итогу опроса вовлеченности, что у нас болит распределение ролей ответственных между двумя бизнес-подразделениями, которые очень тесно между собой взаимодействуют и где-то могут перетягивать одеяло на себя. Сейчас у них в проекте RACI-матрица. То есть по процессам описать, кто за что ответственен, стандартизировать процессы, чтобы людям было понятнее, где чья зона ответственности.
— А еще было что-то по бизнес-процессам, что болело и починили?
— В моей текущей компании, например, мы перевели корпоративные коммуникации из телеграма в Slack. Мы и так собирались переходить, но результаты опросов ускорили этот процесс и поиск необходимых бюджетов для его реализации. И теперь все сотрудники счастливы, потому что могут использовать телеграм для своих личных задач, а не для рабочих переписок, когда страшно заходить в мессенджер по выходным: вдруг кто-то из коллег заметит, что ты онлайн, и начнет забрасывать вопросами.
– Мой опыт показывает, что самое больное — карьера. И понятно почему: чем дальше, тем сложнее, особенно если мы говорим про вертикальную карьеру, так как ты завязан на организационной структуре, а все не могут быть директорами внутри компании. Ты должен ждать какое-то время, какое-то место.
Соответственно, мы начали развивать понятие «горизонтальная карьера». Показывать людям, куда они могут переходить, для того чтобы не ждать, когда их руководитель уйдет куда-нибудь на следующую позицию. Начали в том числе готовить материалы, связанные с внутренним карьерным консультированием: как понять, чем я хочу заниматься, куда я хочу попасть дальше. И в целом давали возможность людям двигаться внутри компании.
Это может быть что-то супермасштабное или нет. Где-то мы запускали памятки по wellbeing — как сохранять свое психологическое здоровье. Учили сотрудников отправлять в телеграме отложенные сообщения. Объясняли, что не надо писать коллегам в ночи или, если ты пишешь, скажи, что это не срочно и можно ответить утром. Особенно это актуально для руководителей.
Где-то это может быть супермасштабная деятельность, где-то это могут быть маленькие советы, которые помогают подсветить людям то, что, возможно, было вне зоны их внимания.
Из текущих проектов, которые у меня есть, мы поняли по итогу опроса вовлеченности, что у нас болит распределение ролей ответственных между двумя бизнес-подразделениями, которые очень тесно между собой взаимодействуют и где-то могут перетягивать одеяло на себя. Сейчас у них в проекте RACI-матрица. То есть по процессам описать, кто за что ответственен, стандартизировать процессы, чтобы людям было понятнее, где чья зона ответственности.
— А еще было что-то по бизнес-процессам, что болело и починили?
— В моей текущей компании, например, мы перевели корпоративные коммуникации из телеграма в Slack. Мы и так собирались переходить, но результаты опросов ускорили этот процесс и поиск необходимых бюджетов для его реализации. И теперь все сотрудники счастливы, потому что могут использовать телеграм для своих личных задач, а не для рабочих переписок, когда страшно заходить в мессенджер по выходным: вдруг кто-то из коллег заметит, что ты онлайн, и начнет забрасывать вопросами.
Как проводить опросы: краткое саммари
- Объяснить сотрудникам, зачем нужны опросы, снять опасения, чтобы у людей появилось безопасное пространство, где можно дать фидбэк.
- Честно принять все, что напишут сотрудники в опросе.
- Реагировать на фидбэк: реализовать изменения, которые возможны, и честно сказать о том, что пока сделать нереально. Это формирует прозрачность и, как результат, повышает вовлеченность.
- Вовлечь руководителей в процессы проведения опросов и внедрения изменений.
