Рассказываем, какие показатели необходимо замерять и как оценивать результаты, чтобы повысить удержание персонала и уменьшить текучесть.
Текучесть
Процент текучести сам по себе ни о чем не скажет, поэтому ее надо смотреть в разных сегментах. Тогда можно увидеть, что, например, средний показатель по компании — 20% в год, но в одном разрезе она составляет 0%, а в другом — 200%. То есть состав меняется полностью два раза в год, что нередко бывает в массовом найме.
Там, где текучесть высокая, надо исследовать причины. А где низкая — можно на время оставить все как есть, руководствуясь принципом «работает — не трогай».
Показатель текучести — это самая ключевая информация. Она важнее опросов, потому что результаты опросов — это то, «что люди говорят», а текучесть — как делают.
Там, где текучесть высокая, надо исследовать причины. А где низкая — можно на время оставить все как есть, руководствуясь принципом «работает — не трогай».
Показатель текучести — это самая ключевая информация. Она важнее опросов, потому что результаты опросов — это то, «что люди говорят», а текучесть — как делают.
Например, если в 2023 году уволилось 100 сотрудников, а всего в команде 300 сотрудников, то текучесть составит 33%.
По каким сегментам считать текучесть
— По подразделениям: надо замерять в первую очередь, так как этот разрез самый показательный и достоверный. Например, сравнивать текучесть в IT с массовкой и бэк-офисом. Кстати, сегмент «подразделение — это почти всегда сегмент «руководитель», так как практически всегда на один отдел приходится один конкретный менеджер, и часто он тоже непосредственно влияет на текучесть.
— По локации: сравниваем текучесть сотрудников из Москвы с подразделениями в Тбилиси или Петербурге. Не забываем сопоставить результаты офисных сотрудников с сегментом удаленщиков.
— По стажу работы в компании: новички, от полугода до года, год-три, больше трех лет. Здесь важно не только считать, но и видеть тенденции и разбираться в причинах: часто бывает, что увольняются преимущественно в первый год работы или, наоборот, исключительно ветераны, которые отработали в компании более трех лет.
— По статусу: руководители — подчиненные. В идеале у руководителей текучесть должна быть ниже, потому что они костяк и опора компании. Если у менеджеров текучесть такая же, как и у линейных сотрудников, или выше, то это серьезная проблема и повод для глубокого анализа.
— По полу, возрасту, образованию: чтобы оценить влияние демографических факторов.
— По уровню зарплат: это удобный способ выделить всю массовку в отдельную категорию. Он позволяет не только анализировать большой сегмент, например целое подразделение кол-центра, но и выделить в отдельный раздел всех операторов, курьеров, секретарей, стажеров, ассистентов и других специалистов с невысокой зарплатой. Их легко объединить в отдельный сегмент по уровню зарплаты.
— По названию должности: здесь можно выделить и посчитать текучесть по конкретному названию должности (например, директор), а также отсортировать по уровню и выделить ту же массовку.
— По причинам увольнения: инициатива сотрудника или соглашение сторон. Эту информацию можно взять в 1С или другой кадровой системе. При анализе текучести нас в первую очередь интересует увольнение по собственному желанию.
Сегменты можно не только смотреть отдельно, но и сочетать. Например, анализировать, по какой причине из компании уходят сотрудники кол-центра или почему среди IT так много увольнений по соглашению сторон.
Текучесть в компании надо сравнивать не с международными бенчмарками, а со своими же показателями за предыдущие периоды. Хорошо, когда она снижается, а не растет.
По каким сегментам считать текучесть
— По подразделениям: надо замерять в первую очередь, так как этот разрез самый показательный и достоверный. Например, сравнивать текучесть в IT с массовкой и бэк-офисом. Кстати, сегмент «подразделение — это почти всегда сегмент «руководитель», так как практически всегда на один отдел приходится один конкретный менеджер, и часто он тоже непосредственно влияет на текучесть.
— По локации: сравниваем текучесть сотрудников из Москвы с подразделениями в Тбилиси или Петербурге. Не забываем сопоставить результаты офисных сотрудников с сегментом удаленщиков.
— По стажу работы в компании: новички, от полугода до года, год-три, больше трех лет. Здесь важно не только считать, но и видеть тенденции и разбираться в причинах: часто бывает, что увольняются преимущественно в первый год работы или, наоборот, исключительно ветераны, которые отработали в компании более трех лет.
— По статусу: руководители — подчиненные. В идеале у руководителей текучесть должна быть ниже, потому что они костяк и опора компании. Если у менеджеров текучесть такая же, как и у линейных сотрудников, или выше, то это серьезная проблема и повод для глубокого анализа.
— По полу, возрасту, образованию: чтобы оценить влияние демографических факторов.
— По уровню зарплат: это удобный способ выделить всю массовку в отдельную категорию. Он позволяет не только анализировать большой сегмент, например целое подразделение кол-центра, но и выделить в отдельный раздел всех операторов, курьеров, секретарей, стажеров, ассистентов и других специалистов с невысокой зарплатой. Их легко объединить в отдельный сегмент по уровню зарплаты.
— По названию должности: здесь можно выделить и посчитать текучесть по конкретному названию должности (например, директор), а также отсортировать по уровню и выделить ту же массовку.
— По причинам увольнения: инициатива сотрудника или соглашение сторон. Эту информацию можно взять в 1С или другой кадровой системе. При анализе текучести нас в первую очередь интересует увольнение по собственному желанию.
Сегменты можно не только смотреть отдельно, но и сочетать. Например, анализировать, по какой причине из компании уходят сотрудники кол-центра или почему среди IT так много увольнений по соглашению сторон.
Текучесть в компании надо сравнивать не с международными бенчмарками, а со своими же показателями за предыдущие периоды. Хорошо, когда она снижается, а не растет.
Слишком низкая текучесть — не всегда хороший показатель. Исследования говорят о том, что это может свидетельствовать о стагнации в процессах или о невостребованности ваших сотрудников на рынке труда.
Не забывайте также, что длительное пребывание одних и тех же людей в компании может привести к неэффективным методам работы и плохим рабочим привычкам.
Учитывайте внешние факторы при анализе
Мы живем в турбулентное время, и есть факторы, которые не зависят от компании: война, кризисы, ковид (для предыдущих периодов). Или, например, быстрый рост, когда компания десять лет работала примерно одной командой, а потом резко начала нанимать, и штат увеличился в два раза. Конечно, в таком случае, текучесть вырастет.
Нелишним будет посмотреть последнюю оценку 360 уволившихся сотрудников. Возможно, вы найдете в результатах какую-нибудь закономерность. Например, у большинства ушедших сотрудников плохие оценки soft skills. И здесь можно предположить, что и другие сотрудники с плохими оценками soft skills находятся в зоне риска.
Мы живем в турбулентное время, и есть факторы, которые не зависят от компании: война, кризисы, ковид (для предыдущих периодов). Или, например, быстрый рост, когда компания десять лет работала примерно одной командой, а потом резко начала нанимать, и штат увеличился в два раза. Конечно, в таком случае, текучесть вырастет.
Нелишним будет посмотреть последнюю оценку 360 уволившихся сотрудников. Возможно, вы найдете в результатах какую-нибудь закономерность. Например, у большинства ушедших сотрудников плохие оценки soft skills. И здесь можно предположить, что и другие сотрудники с плохими оценками soft skills находятся в зоне риска.
Exit interview
Это не дань моде, а важный инструмент для анализа и улучшений внутренних процессов. Ваша цель — выяснить, что конкретно было не так и какие необходимы изменения. Это рабочий метод, потому что увольняющимся сотрудникам нечего терять и они более откровенны.
Примерный список вопросов:
Примерный список вопросов:
- Как ты оцениваешь свой опыт работы в нашей компании?
- Что тебе нравилось в работе, а что, наоборот, вызывало недовольство?
- С чем у тебя возникали сложности? Что тебе помогало с ними справляться? А чего со стороны руководства или HR не хватало для решения проблем?
- Какие рабочие аспекты или процессы, на твой взгляд, можно было бы улучшить?
- Поделись мнением о команде: насколько она справляется с вызовами, какими специалистами ее можно было бы усилить, что можно сделать для улучшения атмосферы?
Если увольнений много (десятки в месяц), то можно разбить их по тем же подразделениям или поделить на тех, кто увольняется по собственному и по соглашению.
Если увольнений мало и ранее вы exit-интервью не проводили, то можно позвонить всем, кто ушел за последние полгода, и спросить, почему они ушли, и задать другие вопросы из списка. Вы удивитесь, но многие ушедшие сотрудники готовы общаться и давать фидбэк.
Если увольнений мало и ранее вы exit-интервью не проводили, то можно позвонить всем, кто ушел за последние полгода, и спросить, почему они ушли, и задать другие вопросы из списка. Вы удивитесь, но многие ушедшие сотрудники готовы общаться и давать фидбэк.
Кастдев
Проведите интервью с руководителями, узнайте их версию, почему люди увольняются. Особенно интересно мнение тех менеджеров, у которых много увольнений в команде.
Один на один встречи с HR особенно актуальны для небольших команд, потому что там мало данных и сложно анализировать. Зато можно проводить встречи со всеми сотрудниками, так как людей в команде немного. Спрашивайте сотрудников о том, что им нравится и не нравится в работе, какие моменты можно улучшить.
Не стоит делать упор только на выяснение минусов: то, что нравится, не менее важно. Необязательно только чинить все, что плохо. Можно делать упор на сильные стороны: подсвечивать, подчеркивать, транслировать их. Например, людям нравится гибкий график, и можно его активно пиарить.
Один на один встречи с HR особенно актуальны для небольших команд, потому что там мало данных и сложно анализировать. Зато можно проводить встречи со всеми сотрудниками, так как людей в команде немного. Спрашивайте сотрудников о том, что им нравится и не нравится в работе, какие моменты можно улучшить.
Не стоит делать упор только на выяснение минусов: то, что нравится, не менее важно. Необязательно только чинить все, что плохо. Можно делать упор на сильные стороны: подсвечивать, подчеркивать, транслировать их. Например, людям нравится гибкий график, и можно его активно пиарить.
Большие опросы
ENPS, вовлеченность. Часто плохие показатели по этим опросам коррелируют с высокой текучестью.
Можно и нужно сегментировать результаты опросов и обнаружить, например, что в IT стресс на работе выше среднего.
Опрос о качестве внутренних сервисов. Часто людей раздражает, что долго согласовывается отпуск и договоры у юристов, плохой офис, плохие компьютеры и слабый Wi-Fi, неудобная CRM и другие неэффективные бизнес-процессы. К сожалению, это частая причина увольнений.
Можно и нужно сегментировать результаты опросов и обнаружить, например, что в IT стресс на работе выше среднего.
Опрос о качестве внутренних сервисов. Часто людей раздражает, что долго согласовывается отпуск и договоры у юристов, плохой офис, плохие компьютеры и слабый Wi-Fi, неудобная CRM и другие неэффективные бизнес-процессы. К сожалению, это частая причина увольнений.
Опрос покажет, что именно не нравится сотрудникам, и в большинстве случаев это можно легко и бюджетно исправить. Например, купить несколько новых Wi-Fi-роутеров.
Пульс-опросы
Большие опросы стоит проводить не чаще раза в год, иначе сотрудники их менее активно проходят. Поэтому если вы в ежегодном опросе обнаружили конкретную проблему, то короткие пульс-опросы (раз в месяц) помогут более детально проанализировать этот вопрос и найти причины.
Например, если опрос вовлеченности показал, что у сотрудников есть проблема со стрессом на работе, то пульс-опрос покажет, что конкретно его вызывает: неадекватный руководитель, завышенные KPI, задержки зарплаты и т. д.
Часто только после пульс-опроса можно что-то улучшать, потому что результаты опроса вовлеченности слишком абстрактные (может быть множество разных факторов, которые вызывают стресс) и непонятно, что именно чинить.
Например, если опрос вовлеченности показал, что у сотрудников есть проблема со стрессом на работе, то пульс-опрос покажет, что конкретно его вызывает: неадекватный руководитель, завышенные KPI, задержки зарплаты и т. д.
Часто только после пульс-опроса можно что-то улучшать, потому что результаты опроса вовлеченности слишком абстрактные (может быть множество разных факторов, которые вызывают стресс) и непонятно, что именно чинить.
