Ефим Хайм поговорил с Ксенией Яковлевой, вице-президентом по персоналу и организационному развитию «Группы Ренессанс Страхования», о том, кому и зачем нужна цифровая трансформация, о сопротивлении изменениям в компании и о распространенных ошибках.
— Зачем нужна цифровая трансформация?
— Понятие «цифровая трансформация» уже в прошлом. Цифра — это просто инструмент. Сейчас все трансформации клиентские. Потому что цифра — это просто способ получения максимального удовлетворения и счастья клиента. Из каждого утюга сейчас слышно про клиентский опыт, customer journey и так далее. А цифра всего лишь способ увеличить эффективность и повысить конкурентоспособность через повышение производительности труда, через снижение расходов. А для того чтобы это происходило, меняется и структура, и культура, и продукты. Все только для того, чтобы клиенту было лучше, он был лояльным и платил деньги. Это понятная цель любого бизнеса.
— Понятие «цифровая трансформация» уже в прошлом. Цифра — это просто инструмент. Сейчас все трансформации клиентские. Потому что цифра — это просто способ получения максимального удовлетворения и счастья клиента. Из каждого утюга сейчас слышно про клиентский опыт, customer journey и так далее. А цифра всего лишь способ увеличить эффективность и повысить конкурентоспособность через повышение производительности труда, через снижение расходов. А для того чтобы это происходило, меняется и структура, и культура, и продукты. Все только для того, чтобы клиенту было лучше, он был лояльным и платил деньги. Это понятная цель любого бизнеса.
Трансформация нужна, когда ты видишь, что клиенты растут быстрее тебя, клиентская база потихонечку уходит, а твое место на рынке становится нестабильным
— Как понять, что трансформация нужна компании?
— Трансформация нужна, когда ты видишь, что клиенты растут быстрее тебя, клиентская база потихонечку уходит, а твое место на рынке становится нестабильным. Либо когда много жалоб или меньше восторженных откликов, чем было раньше. Когда ты понимаешь, что другие делают что-то прикольное, а ты давно этого не делал, ты выезжаешь на старых дрожжах, потому что есть клиентская база и верные клиенты. Предпосылок много, но в основном они про то, что клиент уходит, он недоволен либо он платит меньше денег. Вот тогда нужна трансформация.
— Трансформация нужна, когда ты видишь, что клиенты растут быстрее тебя, клиентская база потихонечку уходит, а твое место на рынке становится нестабильным. Либо когда много жалоб или меньше восторженных откликов, чем было раньше. Когда ты понимаешь, что другие делают что-то прикольное, а ты давно этого не делал, ты выезжаешь на старых дрожжах, потому что есть клиентская база и верные клиенты. Предпосылок много, но в основном они про то, что клиент уходит, он недоволен либо он платит меньше денег. Вот тогда нужна трансформация.
Ответьте на вопрос: какая цель? Вы хотите быть лидерами с точки зрения market share или, наоборот, дорогой бутиковой компанией? Когда мы определяем цель, то создаем вектор, куда хотим прийти, и вырабатываем какой-то гибкий подход.
— Предположим, я HRD или СЕО компании. Хочу начать трансформацию, какие сделать первые шаги?
— Нужна стратегическая сессия, чтобы понять, чего мы хотим достичь. Потому что я наблюдала, как многие компании просто шли по проторенной дороге: брали консультантов, те навязывали или рекомендовали какие-то стандартные решения. Но главный вопрос — для чего делается цифровая трансформация. Мы хотим стать реальным инноватором и делать, как Apple, технологические прорывы. Или мы хотим быть условно как LG или Xiaomi, которые классно копируют (хотя Xiaomi в последнее время стал делать свои оригинальные продукты). Но тем не менее и первые, и вторые — цифровые лидеры. Только в одном случае ты создаешь то, чего еще никто не делает. В другом — просто копируешь модель и классно делаешь продажи и маркетинг.
Ответьте на вопрос: какая цель? Вы хотите быть лидерами с точки зрения market share или, наоборот, дорогой бутиковой компанией? Когда мы определяем цель, то создаем, вектор, куда хотим прийти, и вырабатываем какой-то гибкий подход.
— Нужна стратегическая сессия, чтобы понять, чего мы хотим достичь. Потому что я наблюдала, как многие компании просто шли по проторенной дороге: брали консультантов, те навязывали или рекомендовали какие-то стандартные решения. Но главный вопрос — для чего делается цифровая трансформация. Мы хотим стать реальным инноватором и делать, как Apple, технологические прорывы. Или мы хотим быть условно как LG или Xiaomi, которые классно копируют (хотя Xiaomi в последнее время стал делать свои оригинальные продукты). Но тем не менее и первые, и вторые — цифровые лидеры. Только в одном случае ты создаешь то, чего еще никто не делает. В другом — просто копируешь модель и классно делаешь продажи и маркетинг.
Ответьте на вопрос: какая цель? Вы хотите быть лидерами с точки зрения market share или, наоборот, дорогой бутиковой компанией? Когда мы определяем цель, то создаем, вектор, куда хотим прийти, и вырабатываем какой-то гибкий подход.
Чем больше готовность меняться, тем легче проходит трансформация. Чем меньше, тем больше мероприятий придется провести и пламенных мотивационных речей придется произнести.
Например, у нас есть план на пять лет. Далее разрабатываем ежегодный план трансформации. Корректируем его в зависимости от того, что происходит на рынке, у конкурентов, с клиентами. В зависимости от бизнеса можно менять план поквартально или раз в год. Потому что у каждой компании свои принципы, правила, продукты и свои подходы. Цель есть, но путь не высечен из камня, он может меняться. После того как это все определили, начинаем понимать, какие KPI — по клиентскому опыту, продукту, прибыли, ресурсам и бюджетам. Мы готовы сейчас инвестировать и потом получать результат или мы хотим ничего не инвестировать, но получать какие-то мелкие результаты. Все упирается в цель. И в зависимости от того, какая будет цель, какой будет план, какие будут бюджеты, какие будут ожидания от первого, второго, пятого года, создается трансформация.
Люди всегда сопротивляются изменениям
— Как убедить стейкхолдера этим заниматься и как преодолеть сопротивление сотрудников?
— Мне кажется, слово «сопротивление» является ключевым в трансформации. А слово «убедить» подходит на начальных этапах. Но здесь стоит в целом оценить готовность компании к переменам. Есть консалтинговые компании, которые оценивают готовность культуры и людей, работающих к компании, к трансформации. Чем больше готовность меняться, тем легче проходит трансформация. Чем меньше, тем больше мероприятий придется провести и пламенных мотивационных речей придется произнести. И если это не помогает, то встает вопрос, кто с нами, а кто нет. Часто это решается изменением команды — хотя бы ключевых людей, которые составляют костяк и создают критическую массу. Не забываем про руководителей: готовы ли они меняться? Нужно оценить, насколько люди уже в процессе изменений, и очень плотно работать с руководящим составом: тем, кто тормозит изменения, даются шансы, а если все остается по-прежнему, то надо задуматься о замене этих руководителей. Мне кажется, что руководитель — это ключевой как акселератор изменений, так и, наоборот, дегенератор.
— Ну это классическая история, когда он свои KPI выполняет и при этом чувствует, что может позволить себе капризничать.
— Значит, должны быть какие-то OKR: ты выполняешь свои Run-задачи (операционная деятельность), у тебя есть еще Change-задачи (запуск новых проектов, технологий). Надо мерить в двух плоскостях. Run-задачи выполняешь — молодец. Change-задачи не выполняешь — это показатель, того, что ты не трансформируешься. Нужно отделять Run-задачи от Change-задач.
— Мне кажется, слово «сопротивление» является ключевым в трансформации. А слово «убедить» подходит на начальных этапах. Но здесь стоит в целом оценить готовность компании к переменам. Есть консалтинговые компании, которые оценивают готовность культуры и людей, работающих к компании, к трансформации. Чем больше готовность меняться, тем легче проходит трансформация. Чем меньше, тем больше мероприятий придется провести и пламенных мотивационных речей придется произнести. И если это не помогает, то встает вопрос, кто с нами, а кто нет. Часто это решается изменением команды — хотя бы ключевых людей, которые составляют костяк и создают критическую массу. Не забываем про руководителей: готовы ли они меняться? Нужно оценить, насколько люди уже в процессе изменений, и очень плотно работать с руководящим составом: тем, кто тормозит изменения, даются шансы, а если все остается по-прежнему, то надо задуматься о замене этих руководителей. Мне кажется, что руководитель — это ключевой как акселератор изменений, так и, наоборот, дегенератор.
— Ну это классическая история, когда он свои KPI выполняет и при этом чувствует, что может позволить себе капризничать.
— Значит, должны быть какие-то OKR: ты выполняешь свои Run-задачи (операционная деятельность), у тебя есть еще Change-задачи (запуск новых проектов, технологий). Надо мерить в двух плоскостях. Run-задачи выполняешь — молодец. Change-задачи не выполняешь — это показатель, того, что ты не трансформируешься. Нужно отделять Run-задачи от Change-задач.
Мне кажется, очень много ошибок происходит на стыке идеи и реализации.
— Есть какие-то специфичные повторяющиеся цели, OKR, которые обычно надо использовать в трансформации?
— Customer satisfaction index. Насколько клиент более лоялен, более удовлетворен услугами. Насколько он готов платить больше денег, если что-то меняется, его LTV, то есть насколько долго он готов с нами оставаться. Ну и финансовые показатели в зависимости от бизнеса: PnL, объем продаж, market share, time to market. Все это про клиента. Любые другие KPI все равно в базе имеют как внутреннего, так и внешнего клиента. Его удовлетворенность, его LTV, его готовность платить. Все просто.
— Customer satisfaction index. Насколько клиент более лоялен, более удовлетворен услугами. Насколько он готов платить больше денег, если что-то меняется, его LTV, то есть насколько долго он готов с нами оставаться. Ну и финансовые показатели в зависимости от бизнеса: PnL, объем продаж, market share, time to market. Все это про клиента. Любые другие KPI все равно в базе имеют как внутреннего, так и внешнего клиента. Его удовлетворенность, его LTV, его готовность платить. Все просто.
Всего 5–10% всех людей готовы меняться
— Какие бывают распространенные ошибки?
— Мне кажется, очень много ошибок происходит на стыке идеи и реализации. Есть change-часть бизнеса, и есть run-часть бизнеса. Change-команда может придумать классные идеи, но очень часто проблемы возникают при реализации. Например, почему в Долине принято делиться идеями и не бояться, что их украдут? Потому что идея — ничто, реализация — все. Классную идею ты можешь не реализовать, а твой конкурент реализует правильно. Ошибки возникают потому, что мало внимания уделяется тому, как будут реализовываться идеи. А дьявол в деталях.
Например, происходит глобальное изменение оргструктуры или внутренние большие преобразования в компании. Концептуально все выглядит отлично, вся математика сходится, не придерешься. Но когда мы уходим в детали, то понимаем, что за этим может стоять много нюансов, которые не учли. И люди, которые генерят эти классные идеи, могут не погружаться в эти детали. Также проблема в том, что они могут найти неподходящих людей для реализации либо глубоко им не доверять.
При этом сотрудники, которые занимаются реализацией идей по трансформации, знают все тонкости и нюансы. И возникает дисбаланс между тем, что сделать и как сделать. Так как люди, которые придумали идею, не так глубоко погружены в тонкости. А сотрудникам, которым надо ее реализовать, не дают свободы или инвестиций либо не хотят слышать их доводы о нюансах, из-за которых идею можно или нельзя реализовать. И мне кажется, тут можно потонуть, захлебнуться, затормозить. Важно, чтобы change и run были на одной волне и между ними было доверие. Чтобы те люди, которые будут реализовывать, имели полномочия, адекватный бюджет и доверие от тех, кто все это сгенерил.
— Мне кажется, очень много ошибок происходит на стыке идеи и реализации. Есть change-часть бизнеса, и есть run-часть бизнеса. Change-команда может придумать классные идеи, но очень часто проблемы возникают при реализации. Например, почему в Долине принято делиться идеями и не бояться, что их украдут? Потому что идея — ничто, реализация — все. Классную идею ты можешь не реализовать, а твой конкурент реализует правильно. Ошибки возникают потому, что мало внимания уделяется тому, как будут реализовываться идеи. А дьявол в деталях.
Например, происходит глобальное изменение оргструктуры или внутренние большие преобразования в компании. Концептуально все выглядит отлично, вся математика сходится, не придерешься. Но когда мы уходим в детали, то понимаем, что за этим может стоять много нюансов, которые не учли. И люди, которые генерят эти классные идеи, могут не погружаться в эти детали. Также проблема в том, что они могут найти неподходящих людей для реализации либо глубоко им не доверять.
При этом сотрудники, которые занимаются реализацией идей по трансформации, знают все тонкости и нюансы. И возникает дисбаланс между тем, что сделать и как сделать. Так как люди, которые придумали идею, не так глубоко погружены в тонкости. А сотрудникам, которым надо ее реализовать, не дают свободы или инвестиций либо не хотят слышать их доводы о нюансах, из-за которых идею можно или нельзя реализовать. И мне кажется, тут можно потонуть, захлебнуться, затормозить. Важно, чтобы change и run были на одной волне и между ними было доверие. Чтобы те люди, которые будут реализовывать, имели полномочия, адекватный бюджет и доверие от тех, кто все это сгенерил.
Я, как HR, вижу, что многие проблемы из-за того, что неправильно сформирована команда.
— На твой взгляд, кто должен быть ответственным за трансформацию? Проектный офис? HRD? Кто-то еще?
— Я думаю, что трансформацией должны заниматься все лидеры. А ими могут быть СЕО-1, СЕО-2, СЕО-5, если у них есть ДНК лидировать и внедрять что-то. Соответственно — этот костяк чейнджеров. По своему опыту я предполагаю, что 5 — максимум 10% всех людей готовы меняться. Поэтому важно сформировать команду из людей, которые и сами готовы всю жизнь трансформироваться, готовы к lifelong learning и которые готовы это двигать. Очень часто мы берем профессионалов, которые просто натягивают на глобус свои предыдущие опыт и знания. А мы говорим о том, что мир меняется. Эти люди должны и сами меняться, и подходы свои сразу менять, и двигать компанию к изменениям. Костяк должен состоять из таких людей. Я, как HR, вижу, что многие проблемы из-за того, что неправильно сформирована команда.
— Я думаю, что трансформацией должны заниматься все лидеры. А ими могут быть СЕО-1, СЕО-2, СЕО-5, если у них есть ДНК лидировать и внедрять что-то. Соответственно — этот костяк чейнджеров. По своему опыту я предполагаю, что 5 — максимум 10% всех людей готовы меняться. Поэтому важно сформировать команду из людей, которые и сами готовы всю жизнь трансформироваться, готовы к lifelong learning и которые готовы это двигать. Очень часто мы берем профессионалов, которые просто натягивают на глобус свои предыдущие опыт и знания. А мы говорим о том, что мир меняется. Эти люди должны и сами меняться, и подходы свои сразу менять, и двигать компанию к изменениям. Костяк должен состоять из таких людей. Я, как HR, вижу, что многие проблемы из-за того, что неправильно сформирована команда.
…коммуникации должны давать возможность любому сотруднику компании быстро, честно, открыто и в экологичной манере выражать свои мысли и идеи.
— Это вообще животная природа, а не только человеческая — сопротивляться изменениям. Самое сложное в жизни.
— Да. Поэтому digital-ДНК — это прикольно. Но что, если люди, которые работают в прогрессивных компаниях, на самом деле не инноваторы, а просто повторяют то, что увидели на работе у коллег и руководства. То есть, по сути, ничем не отличаются от тех, кто работает в традиционных компаниях. И те и другие повторяют то, как принято. Просто у них вход был разный: у кого-то сразу в технологичную компанию с соответствующими процессами, культурой, продуктами, а у кого-то в традиционную.
— Какие есть особенности внутренних коммуникаций в процессе трансформации?
— Если мы говорим про компании, которые работают на удовлетворение потребностей клиента и выстраивают все под него, а также про компании в эджайл-подходе, которые готовы сразу меня все, лишь бы клиент был рад, то в таких бизнесах и коммуникации должны соответствующие: плоские, быстрые, равные. Я не сторонница тотальной демократии, потому что она превращается в неуправляемый хаос. Я за твердые базовые правила, в рамках которых сотрудники могут делать что угодно, когда угодно, как считают нужным. Поэтому коммуникации должны давать возможность любому сотруднику компании быстро, честно, открыто и в экологичной манере выражать свои мысли и идеи. Без токсичной манипуляции и в правильном формате. В общем, коммуникации надо вести быстро, плоско, равно.
— Да. Поэтому digital-ДНК — это прикольно. Но что, если люди, которые работают в прогрессивных компаниях, на самом деле не инноваторы, а просто повторяют то, что увидели на работе у коллег и руководства. То есть, по сути, ничем не отличаются от тех, кто работает в традиционных компаниях. И те и другие повторяют то, как принято. Просто у них вход был разный: у кого-то сразу в технологичную компанию с соответствующими процессами, культурой, продуктами, а у кого-то в традиционную.
— Какие есть особенности внутренних коммуникаций в процессе трансформации?
— Если мы говорим про компании, которые работают на удовлетворение потребностей клиента и выстраивают все под него, а также про компании в эджайл-подходе, которые готовы сразу меня все, лишь бы клиент был рад, то в таких бизнесах и коммуникации должны соответствующие: плоские, быстрые, равные. Я не сторонница тотальной демократии, потому что она превращается в неуправляемый хаос. Я за твердые базовые правила, в рамках которых сотрудники могут делать что угодно, когда угодно, как считают нужным. Поэтому коммуникации должны давать возможность любому сотруднику компании быстро, честно, открыто и в экологичной манере выражать свои мысли и идеи. Без токсичной манипуляции и в правильном формате. В общем, коммуникации надо вести быстро, плоско, равно.
Какие шаги надо предпринять, чтобы начать трансформацию компании с нуля:
1. Проведите стратегическую сессию и поставьте цель. После этого вы наметите вектор и OKR, куда хотите прийти, и выработаете гибкий подход.
2.Сформируйте KPI: по клиентскому опыту, продукту, прибыли, ресурсам и бюджетам
3. Напишите роадмап.
4. Действуйте: реализуйте то, что сформировали ранее по цели и стратегии.
5. Анализируйте результаты и корректируйте стратегию.
