В любой компании постоянно происходит естественная смена кадров:
- Бизнес растёт — нужно нанимать больше новых сотрудников;
- Сотрудники растут — нужно повышать их и подбирать им смену;
- Бизнес реструктурируется — компании нужно меньше одних позиций и больше других.
Но даже когда компания никого не нанимает и не увольняет, сотрудники меняются, потому что мир меняется и нужно за ним успевать. Например, учатся использовать в работе современные технологии.
Обучение персонала в компании — это процесс, в результате которого все сотрудники получают самые актуальные знания и навыки, чтобы делать свою работу максимально эффективно.
В этой статье мы подробно расскажем, как устроено обучение персонала и как организовать его в вашей компании. В качестве наглядного примера возьмем условную команду продаж — такая команда может быть в любом бизнесе.
Зачем учить сотрудника? Почему нельзя просто нанять того, кто всё умеет?
Увы, не всё так просто.
Действительно, если компания нанимает сотрудника на позицию с чётким профилем должности, то его знания и навыки можно и нужно оценить до того, как сделать ему предложение о работе.
Однако в процессе работы компании многое меняется:
- Создали уникальный процесс, программу или технологию — нужно научить сотрудников компании, как с ними работать;
- Случилась критическая ситуация, справились с последствиями, сделали выводы — нужно научить сотрудников компании, чего ни в коем случае нельзя делать;
- Мир меняется непредсказуемо: в какой-то момент сотрудники переходят из корпоративной почты в чаты или из офиса на удалёнку.
Действительно, умный и ответственный сотрудник будет развиваться без распоряжения руководителя — читать отраслевые новости, слушать вебинары, посещать курсы и конференции и так далее. Однако не всему можно научиться самостоятельно: например, у сотрудников продаж не получится эффективно продавать новый продукт компании, если его разработчики не расскажут, как он устроен.
Обучение и развитие персонала нужно бизнесу не меньше, чем самим сотрудникам. Допустим, бизнес не тратит время и ресурсы на саморазвитие сотрудников — но тогда он им никак не управляет: люди учатся тому, что нужно им, а не тому, что нужно компании. Организованное обучение персонала делает развитие сотрудников непрерывным, прозрачным и управляемым.
Как устроено обучение
Давайте начнём с основ и разберёмся, как мы в целом учимся чему-то новому. Затем мы покажем, как применить это для обучения и развития персонала.
- Сначала появляется потребность в обучении: нужно что-то узнать и что-то научиться делать, чтобы что-то получить. Например, нужно научиться продавать новый продукт компании, чтобы увеличить ее прибыль и получить премию.
- Затем нужно оценить, что человек знает и умеет сейчас — и что нужно знать и уметь по результатам обучения.
- Теперь нужно дать эти знания в подходящем темпе и формате.
- Чтобы знания закрепились, важно дать человеку возможность применить их на практике — порадоваться успехам, заметить и исправить ошибки, получить ответы на вопросы.
- После этого нужно проверить, может ли человек использовать новые знания самостоятельно. Если нет, то обучение продолжается. Если да, то обучение можно закончить.
Собственно процесс обучения персонала в организации можно разделить на три крупных блока: теория, практика и оценка.
Теория
Это система новых знаний, которую нужно добавить в свою картину мира.
Она опирается на знания, которые у сотрудников уже есть — и постепенно расширяет и дополняет их.
Сотрудники команды продаж уже знают, как общаться с клиентами компании, когда они в хорошем или нейтральном настроении. Добавим новое — расскажем, что клиенты могут быть в плохом настроении, покажем типы таких настроений и продемонстрируем, как улучшить клиенту настроение в каждом случае. Новое знание сотрудников всегда опирается на предыдущее.
Какой должна быть теория
Понятной, последовательной и непротиворечивой.
Не слишком плотной: факты, термины и формулы важно сочетать с примерами из жизни и шутками, чтобы новые знания воспринимались проще.
Заботливой: предлагайте сотрудникам новые инструкции, гайды, чек-листы, правила, которые всегда можно перечитать или держать перед глазами.
В каком формате может быть теория
- Лекции
Наставник может прочитать их сотрудникам лично или удаленно по видеосвязи. Ещё лекцию можно записать и слушать в любой момент: это удобно, если некоторые сотрудники компании не могут прийти на лекцию — например, работают в другом городе или в другом часовом поясе.
Лекции лучше всего подходят для того, чтобы передать опыт: например, показать, как работать с возражениями. Если данные, на которые опирается лектор, лекции часто меняются, записи придется регулярно обновлять. Но если данные меняются редко или никогда, записи лекций сэкономят время наставника и компании и позволят сотрудникам получать информацию, когда им удобно.
- Текст: статья, техническая документация, ответы на часто задаваемые вопросы
Если лекцию иногда можно прочитать экспромтом без подготовки, то на текст понадобится время — его нужно написать заранее. Зато у вас будет время подумать, как систематизировать информацию самым простым и понятным способом. А сотрудник сможет прочитать и перечитать его в любой момент.
Текст лучше всего подходит для того, чтобы дать инструкцию: введение, пошаговое описание, комментарии и дополнения.
- Визуальные материалы: фото, иллюстрации или схемы
Как правило, они дополняют лекцию или текст и лучше всего подходят, чтобы передать образ. Например, если вы готовите онбординг для новых сотрудников, вы можете добавить фото коллег и схему с оргструктурой компании.
Помните, что лучше один раз показать, чем сто раз рассказать, и что тексты с описаниями не заменять иллюстраций. Например, если нужно показать продукт — показывайте интерфейсы и скриншоты.
- Видео и аудио
Формат видео может объединять в одном файле или ссылке на видеохостинг лекцию и визуальные материалы к ней. Аудио, наоборот, может быть упрощенным форматом лекции, если сотрудникам не нужно одновременно смотреть на фото, картинки или схемы. Наконец, файлы в аудио и видеоформатах могут быть примерами — допустим, если на тренинге по продажам вы хотите показать реальные примеры диалогов сотрудников с потенциальными клиентами.
- Интерактивные платформы или игры.
Это высший уровень сложности, когда вам нужно передать много новых знаний сразу и у вашей компании есть возможность вложиться в кастомную разработку. Например, у вас может быть многоуровневая игра с разными вариантами кейсов, когда ваши сотрудники продает что-то разным игровым персонажам: уровень сложности растет с каждой следующей продажей. с разной степенью усложнения. Элементы геймификации помогают быстрее усваивать новые знания из-за связки с позитивными эмоциями, но это может быть дорого и трудоемко в разработке.
Практика
Это реальные или близкие к реальным задачи, где можно использовать новые знания, чтобы превратить их в навыки. Сами по себе новые знания легко забудутся, если их не использовать.
Какой должна быть практика
Задания для сотрудников должны задействовать новые знания из теоретической части — но при этом не требовать знаний за рамками обучения. В школе это называлось “в учебнике такого не было”.
Задачи должны активировать знания сотрудников, которые были новыми в теоретической части — и при этом не требовать знаний продвинутого уровня, которых у сотрудника может не быть. В школе это называлось “в учебнике такого не было”.
К примеру, вы обучаете сотрудников компании распознавать разные типы плохого настроения: гнев, тревогу и усталость — и объясняете, как выстраивать диалог с клиентом в каждом из этих состояний. Но при этом вы не обучаете команду отличать плохое настроение от проявлений психических расстройств. Подобные знания не являются такими же базовым для обучения персонала в организации, как правила деловой переписки. Поэтому кейсы с психически неадекватными клиентами не стоит включать в практические задания.
Желательно, чтобы практические задания не были примитивными и повторяли, насколько это возможно, реальную жизнь. Для сложных ситуаций можно придумать задания со звездочкой.
Очень важно, чтобы во время практики у сотрудников была возможность допускать ошибки без осуждения — видеть их, замечать, исправлять, обсуждать. Наш мозг учится именно на ошибках, которые ему удалось отследить и исправить. Именно поэтому важно, чтобы во время практической работы сотрудники могли задавать вопросы и получать обратную связь от наставника.
В каком формате может быть практика
- Вопросы к теоретической части
Их можно обсудить устно с наставником или группой или ответить письменно. Ответ может быть однозначным и требовать от сотрудников компании только знания теории — или неоднозначным и требовать рассуждений. Можно подготовить тест с различными вариантами ответов: один или несколько правильных ответов на вопрос, выбрать готовый ответ или написать свой и так далее.
- Задания с проверкой
Лучше всего сделать критерии публичными и показать сотрудникам, на что вы обращали внимание при проверке. При групповом обучении можно дать сотрудникам проверять работы друг друга: находить чужие ошибки обычно интересно, но нужно будет потренироваться экологично сообщать о них коллегам. Так сотрудники сильнее вовлекутся в обучение и будут помогать друг другу.
- Личный или групповой проект
Он должен быть похож на рабочий — содержать аналогичное задание, ресурсы, ограничения — но последствия не должны быть жесткими, чтобы сотрудники не боялись ошибаться. При этом лучше не тестировать учебные проекты напрямую на бизнесе и сначала убедиться, что они не причинят ущерба. Проекты позволяют сотрудникам прокачать много навыков сразу и укрепить отношения в рабочей группе.
- Задания на интерактивной платформе
Если у вас есть ресурсы для создания сложного обучающего продукта, вы можете сочетать теорию и практику с приемами геймификации. Например, сначала наставник рассказывает в видеочате про продукт, а затем у вас появляются игровые покупатели, речь которых генерируют нейросети. Вы тренируетесь продавать новый продукт за ограниченное время и получаете баллы за каждую продажу. Задача — набрать максимум баллов.
Оценка
Это определение, насколько знания и навыки сотрудника в данный конкретный момент соответствуют ожидаемым. В современном подходе к обучению оценка — очень важный этап обучения: на этом этапе важно уйти от личных оценок вроде “хороший” или “плохой”, а сосредоточиться на том, насколько хорошо усвоены знания. Это позволит менять процесс обучения в организации, если он не приводит к нужным результатам.
Какой должна быть оценка
У неё должны быть чёткие критерии, понятные и прозрачные для сотрудников: так они будут понимать, что сделали хорошо для своего образовательного результата, а над чем ещё стоит потрудиться.
В каком формате можно давать оценку
- Бинарная или балльная
Вы можете оценивать, умеет что-то сотрудник или нет — или насколько хорошо он это умеет. Если навык простой и нюансы не важны, можно выбрать бинарную. Если важно оценивать степень владения навыков, выбирайте балльную.
- Промежуточная или итоговая
В процессе обучения промежуточная оценка нужна, чтобы понять, всё ли ок и как скорректировать обучение персонала. В конце обучения оценка подтверждает, что человек не просто получил все знания и навыки, но и может применять их в работе. Без промежуточной оценки вы не поймёте, где что-то пошло не так и как это исправить.
- Для личного развития или новой квалификации или должности
Есть позиции, на которых оценка предусматривается государственными стандартами — например, через это регулярно проходят учителя в школе. Или, например, процессы роста внутри вашей компании могут быть организованы так, что для повышения сотруднику нужно показать определенные результаты по итогам обучения.
Каким бывает обучение персонала в организации
Кого учим: массовое и индивидуальное
Массовое:
— учим всех людей в организации одному и тому же процессу \ технологии;
— учим одному и тому же много людей на одинаковых линейных должностях
Индивидуальное:
— прорабатываем знания и навыки конкретного человека;
— повышаем квалификацию для этой должности или растим в новую должность;
— прокачиваем и мягкие, и твердые навыки
— даём актуальную информацию из отрасли.
И индивидуальное, и массовое обучение персонала могут одинаково требовать индивидуального подхода к организации. К примеру, вам нужно прочитать лекции сотрудникам команды продаж из трех региональных офисов: при выборе формы обучения персонала вы можете организовать командировку для них — или подготовить лекции в нескольких форматах: прямой эфир, запись и расшифровка или раздел базы знаний на корпоративном портале.
Как учим: форматы обучения
В компании или в другой организации: внутреннее и внешнее обучение
На рабочем месте, с выездом или удалённо
Лично или в составе учебной группе: наставничество VS учебный курс
Выбор формата будет зависеть от двух факторов — уникальности знаний и конечной стоимости обучения. Если знания, которые надо передать сотрудникам, уникальны и есть только в вашей компании, нужно организовывать внутреннее обучение. Если только в компании N — оплачивать обучение в компании N. Во всех остальных случаях можно выбирать, что будет проще и выгоднее: запустить своё обучение, разработать целую систему обучения персонала, отправить сотрудника на внешний курс и так далее.
Как часто учим: разовое и регулярное
Как правило, разовое обучение кадров — это онбординг нового сотрудника или обучение конкретной технологии. Новые сотрудники требуют максимум внимания на старте работы, чтобы быстрее влиться во всем процессы.
Регулярное обучение сотрудников связано с актуальными трендами рынка, новыми продуктами и услугами компании и зависит от цели обучения.
Как организовать систему обучения персонала
Выявить потребности
Вы узнаете о них при планировании квартала, на регулярных встречах с руководителями команд, при запросах на найм, повышение или ротацию. Вы можете проявить проактивность и сами уточнить у руководителей команд цель обучения персонала, потребности каждого сотрудника, желаемую форму обучения.
Выбрать, где учить — в компании или снаружи
Если снаружи, вам нужно выбрать курсы, запланировать бюджет на них и разобраться, как будете оценивать эффективность обучения.
Если внутри, то нужно разобраться с формой обучения и ресурсами: кто будет наставником, какие материалы нужны, какие задачи будут на практике и так далее.
Сформировать цели, сроки и формат обучения
Согласовать их с сотрудниками, забронировать их время и показать ценность обучения.
Если сотрудник активно в нём не заинтересован (например, компания переходит на другую базу данных: это выгодно собственнику, но сотрудникам всё равно), нужно объяснить ему, почему это ценно: не абстрактно “так нужно для развития”, а “ты не сможешь продолжать работать у нас”.
Важно поставить встречи по обучению в календарь: чем больше загружены сотрудники, тем легче упускают такие встречи из фокуса.
Организовать ресурсы обучения
Подготовить материалы для обучения — например, инструкции.
Забронить время наставников, помочь с организацией обучения — и проверить, что всё готово: есть материалы, проведены тестовые прогоны лекций, задания подобраны и проверены на тестовых занятиях. тестовые прогоны лекций и заданий.
Продумать пуши, уведомления и напоминалки для сотрудников компании.
Если ваши сотрудники учатся на внешнем курсе, вовремя оплатить курс.
Если вы организовываете выезд, то купить билеты, забронить жилье.
Провести обучение и оценку
Проследить, чтобы все посетили лекции, прочитали материалы, сделали задания и задали свои вопросы — и подтвердили, что могут использовать новые знания и навыки в работе
Собрать обратную связь
Спросите сотрудников о том, что было хорошо и что можно улучшить — это поможет вам организовывать следующее обучение ещё лучше.
Ноу-хау: как организовать передачу уникального знания
У вас в компании есть люди, которые работают круче всех, уникальные процессы или программы. И вам важно сохранить их. Как это сделать:
— Проводить демодни, чтобы сотрудники хвастались достижениями;
— Ставить задачу на документацию такого опыта, выделять время и проверять её;
— Включать в базы знаний
— Ставить задачу на внутреннее обучение
