Формирование команды и удержание сотрудников — одни из ключевых задач HR и руководителей команд. При этом увольнение работников остается неотъемлемой частью жизни компаний. Поэтому компании рассчитывают коэффициент текучести кадров и с его помощью пытаются понять, насколько эффективно они работают с персоналом. В этой статье разбираемся, как считать этот коэффициент и что делать с полученным результатом дальше.
Что такое текучесть кадров
Текучесть кадров — это показатель, который отражает, как часто сотрудники увольняются из компании. Он учитывает и тех, кто уволился по собственному желанию, и тех, кого уволил руководитель. В том числе во время или после испытательного срока.
Показатель выражается в процентах. Результат можно сравнивать с показателями организации в предыдущие периоды и с нормой для той сферы, в которой вы работаете. Сравнивать текучесть кадров компаний из разных сфер нет смысла — на показатель влияет много факторов.
Почему важно делать расчет текучести кадров
Отслеживание показателя текучести — один из способов оценить, насколько сотрудники и компания довольны друг другом.
Высокая текучесть обходится бизнесу дорого:
- Повышаются затраты на наем, онбординг и обучение новых сотрудников.
- Растут административные расходы: оформление увольнения, выплата выходного пособия и другие сопутствующие затраты.
- Компания теряет наработанную экспертность — уволившиеся сотрудники забирают ее с собой на новое место работы.
- Частые увольнения «заражают» — оставшиеся сотрудники все чаще думают о смене работы.
- Снижается мотивация людей — во время поиска замены уволившимся коллегам сотрудники вынуждены работать внеурочно и выполнять чужие задачи. В результате уровень усталости растет, а мотивации — падает.
- Падает рейтинг компании на рынке труда, а это влияет на скорость поиска новых сотрудников.
При этом отсутствие текучести не означает, что организации не нужны перемены. Поэтому важно, чтобы коэффициент текучести находился на оптимальном уровне и не сильно отклонялся от уровня нормы.
Причины текучести кадров
Основания для увольнения зависят от того, по чьей инициативе это происходит.
Причины, по которым чаще всего увольняются сотрудники:
- Отсутствие перспектив карьерного роста и профессионального развития.
- Неинтересные обязанности — слишком простые или слишком сложные, а также не отвечающие целям человека.
- Напряженные отношения внутри коллектива и дискоммуникация на уровне компании.
- Низкий уровень оплаты труда.
- Плохие условия труда.
Причины, по которым работодатель увольняет сотрудников, связаны с ошибками в подборе и онбординге. Это приводит к тому, что руководителя не устраивает качество выполнения рабочих задач и вклад сотрудника в развитие бизнеса, и он принимает решение расторгнуть трудовые отношения.
С причинами увольнений сотрудников и их последствиями можно работать. Ниже в статье мы расскажем, как это делать.
Как рассчитать коэффициент текучести кадров: формула и пример
Классическая формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит так:
Текучесть кадров = Общее количество уволившихся сотрудников / Среднесписочная численность × 100%
Среднесписочная численность может отличаться от количества сотрудников на данный момент. Она считается как среднее арифметическое численности работников на начало и на конец нужного периода.
По аналогичным формулам можно рассчитывать коэффициент не только для компании в целом, но и для отдельных подразделений или для отдельных категорий сотрудников.
Разберем расчет коэффициента текучести кадров за год по формуле для организации «Бизнес как бизнес».
Среднесписочная численность сотрудников в 2023 году составила 1000 человек. По собственному желанию компанию покинули 86 человек, еще 20 сотрудников уволили руководители отделов. Общее количество уволившихся — 106 человек.
Текучесть кадров компании «Бизнес как бизнес» в 2023 году составила: 106 / 1000 × 100% = 10,6%
Сам по себе полученный процент — значение нейтральное. Чтобы его оценить, нужно знать, какие показатели были у компании в предыдущие годы, а также сравнить его с отраслевой нормой.
Нормы коэффициента и виды текучести: когда начинать волноваться
Мы уже несколько раз упоминали, что норма коэффициента текучести кадров определяется комплексом факторов. Например:
- Сфера деятельности.
- Возраст компании.
- Категория персонала.
- Влияние сезонности на работу компании.
- Система управления персоналом и другие.
Так, в молодых компаниях текучесть персонала чаще всего выше, чем в зрелом бизнесе. А специалисты, чья работа зависит от ярко выраженной сезонности, меняют работу чаще, чем руководители среднего звена или топ-менеджеры.
Тем не менее ориентиры все же существуют. Например, для некоторых сфер деятельности они выглядят так:
- IT: 34%.
- Банки: 21%.
- Розничная торговля: 58%.
- Агро: 9%.
Помимо сферы деятельности, при оценке результата полезно рассматривать его в разрезе основных видов текучести кадров. Например:
- Естественная. Сотрудник увольняется в том случае, если полностью реализовал свой потенциал в данной компании: дальше расти некуда и пора покорять новые горизонты.
- Добровольная. Работник увольняется из-за недовольства условиями труда, в поисках более высокой зарплаты или должности, на которую не удалось перейти у нынешнего работодателя.
- Пассивная. Руководитель инициирует расторжение трудового договора с сотрудником из-за недовольства его работой или необходимости провести перемены в бизнесе.
- Адаптивная. Сотрудник увольняется во время испытательного срока из-за несовпадения ожиданий и реальности.
- По категориям сотрудников. У разных должностей могут быть разные основания для увольнения.
Представим, что коэффициент текучести кадров для IT-компании «Код Шредингера» составляет 9%. На первый взгляд, он находится в пределах нормы. Но если тот же коэффициент, рассчитанный для новых сотрудников, оказывается слишком высоким, это значит, что компании нужно обратить внимание на процессы подбора и адаптации новичков.
Как сократить коэффициент текучести кадров
Чтобы сократить коэффициент текучести кадров, важно работать в нескольких направлениях:
- Тщательно формулировать пожелания и требования к соискателю на этапе поиска.
- Проводить качественный онбординг новых сотрудников.
- Внедрять бадди-программу для поддержки и быстрой адаптации новичков.
- Проводить регулярные опросы действующих сотрудников.
- Проводить exit-интервью с сотрудниками, которые решили покинуть компанию.
Каждое из этих направлений вносит свой вклад в снижение текучести. Первые два помогают нанимать на работу людей, с которыми у компании совпадают ценности, и адаптировать их. Третье — позволяет держать руку на пульсе и вовремя обнаруживать появление проблем в коллективе. Четвертое — дает информацию, в какой момент люди покидают компанию, и понимание, что делать дальше.
Как Connectable может помочь снизить процент увольнений
Connectable позволяет автоматизировать процессы онбординга и работы с действующими сотрудниками. За счет этого снижается нагрузка на HR-специалистов и вероятность ошибок на любом из этапов работы.
Такой результат достигается благодаря тому, что HR один раз прописывает в сервисе трек процесса. Его можно адаптировать под разные департаменты и должности.
Например, при автоматизации онбординга HR прописывает, какие задачи команда должна выполнить до выхода нового сотрудника, и определяет ответственных.
Затем он составляет адаптационный трек новичка. В него включаются все полезные материалы для знакомства с компанией и ее продуктами, стандартами работы, корпоративными политиками, организационной структурой и прочим.
В адаптационный трек можно добавлять даже рекомендации, где пообедать и выпить кофе. Это отличный способ позаботиться о новом сотруднике
Кроме этого, HR устанавливает задачи для нового сотрудника: получить пропуск, подписать документы, изучить материалы и прочее.
И самое главное — определяет цели на испытательный срок.
В результате все материалы и задачи хранятся в одном месте — достаточно в Connectable подключить нового сотрудника к онбордингу, и он получит доступ ко всей информации, которая нужна ему для успешной адаптации в компании.
Теперь ему не нужно разбираться, кому задать тот или иной вопрос, или долго ждать ответа от коллеги. Доступ ко всем документам уже открыт, а под рукой всегда есть список контактов коллег.
Аналогично проводится автоматизация других важных HR-процессов — поиска сотрудников, внедрение бадди-программы, проведение опросов и exit-интервью.
Важно: Connectable не заменяет живое общение между людьми. Он автоматизирует процессы, которые обычно отнимают у людей время и мешают этому взаимодействию.
Заключение
Показатель текучести кадров — не константа. Этот коэффициент меняется в большую или меньшую сторону в зависимости от того, как компания выстраивает работу по поиску, адаптации и удержанию сотрудников. На эти процессы можно влиять с помощью автоматизации рутинных задач HR-департамента.
Чтобы рассчитать коэффициент текучести кадров, необходимо знать число уволившихся сотрудников за нужный период и среднесписочную численность персонала. А сравнивать коэффициент нужно только с показателями компании за предыдущие периоды и коэффициентами текучести организаций из той же сферы деятельности.
