Ефим Хайм расспросил Эльзу Егорову, ex-CEO HCM TalentTech, о том, как должна выглядеть автоматизация здорового человека, каким компаниям нужна и не нужна цифровизация и с чего начать этот процесс.
— Какие вещи в HR можно автоматизировать?
— Большой потенциал автоматизации в процессах и инструментах для сотрудников. Есть хорошая аналитика по динамике, долям и автоматизации в разных HR-бизнес-процессах. Заметно, что чем ближе к КДП, тем более все автоматизированно. Чем ближе к потенциалу человека, к развитию его талантов — тем менее.
Этому есть простое объяснение. Ты не можешь вести бизнес без оформления сотрудников, заниматься продажами без системы мотиваций и выплат KPI. И понятно, что фокус на этом. С другой стороны, кто платит, тот и заказывает, и есть перекос в автоматизации инструментов для эйчаров, а не для сотрудников.
— Есть ли какое-то направление, где спрос на автоматизацию высокий, но подрядчики пока не придумали, как это сделать?
— Да. По моему опыту, часто спрашивают о разных инструментах для формирования стратегии компании. И это такая нетиповая вещь, которую сложно шаблонизировать и попытаться делать массовый продукт. Он ближе сейчас к консалтингу. А вторая вещь, тоже очень затратная, это workforce (планирование единиц персонала) с производительностью и эффективность. Сейчас это бутиковый кастом.
Вообще, вопрос эффективности тоже один из самых популярных запросов СЕО любой компании: «Дайте инструмент, который ее повысит». Но прямого инструмента пока никто не придумал. Результативность, количество палочек в неделю можно увеличить — и то очень спорно, повысит ли это эффективность. Вовлеченность пытаются повышать, потому что это напрямую связано с тем, что человек делает то, что надо, и очень замотивированно. Но вот связь с эффективностью бизнеса напрямую не автоматизирована.
— Большой потенциал автоматизации в процессах и инструментах для сотрудников. Есть хорошая аналитика по динамике, долям и автоматизации в разных HR-бизнес-процессах. Заметно, что чем ближе к КДП, тем более все автоматизированно. Чем ближе к потенциалу человека, к развитию его талантов — тем менее.
Этому есть простое объяснение. Ты не можешь вести бизнес без оформления сотрудников, заниматься продажами без системы мотиваций и выплат KPI. И понятно, что фокус на этом. С другой стороны, кто платит, тот и заказывает, и есть перекос в автоматизации инструментов для эйчаров, а не для сотрудников.
— Есть ли какое-то направление, где спрос на автоматизацию высокий, но подрядчики пока не придумали, как это сделать?
— Да. По моему опыту, часто спрашивают о разных инструментах для формирования стратегии компании. И это такая нетиповая вещь, которую сложно шаблонизировать и попытаться делать массовый продукт. Он ближе сейчас к консалтингу. А вторая вещь, тоже очень затратная, это workforce (планирование единиц персонала) с производительностью и эффективность. Сейчас это бутиковый кастом.
Вообще, вопрос эффективности тоже один из самых популярных запросов СЕО любой компании: «Дайте инструмент, который ее повысит». Но прямого инструмента пока никто не придумал. Результативность, количество палочек в неделю можно увеличить — и то очень спорно, повысит ли это эффективность. Вовлеченность пытаются повышать, потому что это напрямую связано с тем, что человек делает то, что надо, и очень замотивированно. Но вот связь с эффективностью бизнеса напрямую не автоматизирована.
Вопрос эффективности — один из самых популярных запросов СЕО любой компании: «Дайте инструмент, который ее повысит». Но прямого инструмента пока никто не придумал.
— Ты слышала про стартап People AI? Они анализируют то, что делают продавцы, то, что есть в компьютере. Немного похоже на Yva. Компании понимают, что делают те, кто эффективен, и для всех смотрят корреляцию между продажами и тем, что они делают. И потом всем дают рекомендации. Например, меньше звоните, больше встречайтесь с клиентами.
— С одной стороны, да. Я видела много решений для продаж. Потому что кажется, что эта тема по эффективности проще шаблонизируется, стереотипизируется, чтобы какие-то инструменты работали плюс-минус одинаково в разных компаниях. Я вижу, как их внедряют. Единственный момент, что в любом внедрении, а в этом особенно, нужно внимательно смотреть на обратную связь самих людей, которые с этим работают. Потому что такие прекрасные начинания заканчиваются иногда тем, что AI тебе классно рекомендует, топ-менеджер прекрасно смотрит на подсказки, а менеджер на месте говорит, что тут совершенно не так, у его клиента другая потребность. Главное, чтобы все потом сошлось.
— С одной стороны, да. Я видела много решений для продаж. Потому что кажется, что эта тема по эффективности проще шаблонизируется, стереотипизируется, чтобы какие-то инструменты работали плюс-минус одинаково в разных компаниях. Я вижу, как их внедряют. Единственный момент, что в любом внедрении, а в этом особенно, нужно внимательно смотреть на обратную связь самих людей, которые с этим работают. Потому что такие прекрасные начинания заканчиваются иногда тем, что AI тебе классно рекомендует, топ-менеджер прекрасно смотрит на подсказки, а менеджер на месте говорит, что тут совершенно не так, у его клиента другая потребность. Главное, чтобы все потом сошлось.
Я работала в одной компании, где у СТО был кнопочный телефон, а они при этом писали мобильное приложение. Это был такой разрыв!
— Про сотрудников. Частая ситуация: купили HR-инструмент, поставили сотрудникам, а они не хотят пользоваться. Как, на твой взгляд, лучше всего инструмент продать людям?
— Это, кстати, касается внедрения любого инструмента или инновации в компании. Тут принцип один и тот же. Первое: ты формируешь команду новаторов, ранних последователей. Потом остальные постепенно подтягиваются, ты с ними взаимодействуешь. Если ты приходишь в компанию с предложением, имея при этом небольшую прогретую аудиторию, то тебе будет проще его интегрировать.
Вторая работающая штука — если у тебя первые лица активно транслируют повестку, публично пользуются решением. Антипример: я работала в одной компании, где у СТО был кнопочный телефон. Он говорил: «Я сам далек от технологий, в соцсетях не сижу, это все зло». При этом они писали мобильные приложения. Это был такой разрыв! Главное, чтобы не было такого сумасшедшего разрыва между тем, что продвигаем, и тем, во что сами используем.
Типичный пример: сотрудники вместо гугл-доков с возможностью совместного доступа передают друг другу вордовский файл и заранее договариваются о расписании его использования, для того чтобы там по очереди статус KPI отметить (и я не говорю про кейсы с безопасностью). В ИТ-компании!
Это может происходить где угодно. Допустим, надо поэтапно согласовать договор, и вместо передачи по автоматизированной цепочке он пересылается вордовским файлом от одного к другому. Не обязательно быть гением автоматизации и покупать дорогие продукты, можно просто сделать опен-документ с закрытым доступом и передавать друг другу ссылку, вместо того чтобы договариваться: «С двух до пяти я редактирую и пересылаю тебе». И боль в чем: если мы часто пытаемся автоматизировать, технологизировать компании, в которых бизнес-процессы на таком уровне, начинать надо с этого. Как автоматизировать бизнес-процессы, если в ежедневной рутине не использовать простые способы автоматизации?
— Это, кстати, касается внедрения любого инструмента или инновации в компании. Тут принцип один и тот же. Первое: ты формируешь команду новаторов, ранних последователей. Потом остальные постепенно подтягиваются, ты с ними взаимодействуешь. Если ты приходишь в компанию с предложением, имея при этом небольшую прогретую аудиторию, то тебе будет проще его интегрировать.
Вторая работающая штука — если у тебя первые лица активно транслируют повестку, публично пользуются решением. Антипример: я работала в одной компании, где у СТО был кнопочный телефон. Он говорил: «Я сам далек от технологий, в соцсетях не сижу, это все зло». При этом они писали мобильные приложения. Это был такой разрыв! Главное, чтобы не было такого сумасшедшего разрыва между тем, что продвигаем, и тем, во что сами используем.
Типичный пример: сотрудники вместо гугл-доков с возможностью совместного доступа передают друг другу вордовский файл и заранее договариваются о расписании его использования, для того чтобы там по очереди статус KPI отметить (и я не говорю про кейсы с безопасностью). В ИТ-компании!
Это может происходить где угодно. Допустим, надо поэтапно согласовать договор, и вместо передачи по автоматизированной цепочке он пересылается вордовским файлом от одного к другому. Не обязательно быть гением автоматизации и покупать дорогие продукты, можно просто сделать опен-документ с закрытым доступом и передавать друг другу ссылку, вместо того чтобы договариваться: «С двух до пяти я редактирую и пересылаю тебе». И боль в чем: если мы часто пытаемся автоматизировать, технологизировать компании, в которых бизнес-процессы на таком уровне, начинать надо с этого. Как автоматизировать бизнес-процессы, если в ежедневной рутине не использовать простые способы автоматизации?
Типичный пример: сотрудники вместо гугл-доков с возможностью совместного доступа передают друг другу вордовский файл и заранее договариваются о расписании его использования. В диджитал-компании!
— Вспоминается собственник «Майндбокса» Александр Горник. Эта компания считается образцово-бирюзовой: высокая культура и сотрудники всем управляют. К нему постоянно обращаются, спрашивают, сколько стоит внедрить аджайл. И в этот момент они понимают, что аджайла у них точно не будет.
— Ну да. У тебя был интересный вопрос: почему это дорого? Мне кажется, что дорого как раз в той ситуации, если ты приходишь с повесткой «внедрить аджайл стоит 15 млн или млрд», в то время как первые результаты можно сделать, условно, на коленке. Пример, который мы разбирали, гугл-документы при передаче задачи по какому-то фреймворку: это можно делать на уровне бесплатного триала микрокомандой из 8 человек. Или платной версией этого же софта. А можно купить ATS и ту же карточку кандидата вести в ней. Это разные деньги. А можно переписать, откастомизировать ATS под свой бизнес-процесс и заплатить еще больше денег.
Если ты идешь по какому-то нестандартному пути, ценники могут быть совершенно разными. Поэтому — возвращаясь к тому, почему это так дорого и как убедить руководителя — начните с малого. Потому что «автоматизация — это дорого» звучит контринтуитивно. Автоматизация — это сокращение затрат путем автоматизирования человеческих цепочек, создание более дешевого пути, процесса. Если не получается убедить фаундера, есть супернегативный опыт с покупкой аджайла за 15 млн, то принесите ему кейсы, которые показывают на пилотах автоматизацию на уровне хорошего экселя. Я видела очень классные компании, которые умели собирать аналитику даже не на Power Bi, а на уровне экселя. Но такого качественного, что с этим можно было прийти и сказать: «Ребята, давайте CRM напишем сами или купим готовое решение и интегрируем». Потому что у тебя будет результат и ТЗ.
— Ну да. У тебя был интересный вопрос: почему это дорого? Мне кажется, что дорого как раз в той ситуации, если ты приходишь с повесткой «внедрить аджайл стоит 15 млн или млрд», в то время как первые результаты можно сделать, условно, на коленке. Пример, который мы разбирали, гугл-документы при передаче задачи по какому-то фреймворку: это можно делать на уровне бесплатного триала микрокомандой из 8 человек. Или платной версией этого же софта. А можно купить ATS и ту же карточку кандидата вести в ней. Это разные деньги. А можно переписать, откастомизировать ATS под свой бизнес-процесс и заплатить еще больше денег.
Если ты идешь по какому-то нестандартному пути, ценники могут быть совершенно разными. Поэтому — возвращаясь к тому, почему это так дорого и как убедить руководителя — начните с малого. Потому что «автоматизация — это дорого» звучит контринтуитивно. Автоматизация — это сокращение затрат путем автоматизирования человеческих цепочек, создание более дешевого пути, процесса. Если не получается убедить фаундера, есть супернегативный опыт с покупкой аджайла за 15 млн, то принесите ему кейсы, которые показывают на пилотах автоматизацию на уровне хорошего экселя. Я видела очень классные компании, которые умели собирать аналитику даже не на Power Bi, а на уровне экселя. Но такого качественного, что с этим можно было прийти и сказать: «Ребята, давайте CRM напишем сами или купим готовое решение и интегрируем». Потому что у тебя будет результат и ТЗ.
«Автоматизация — это дорого» звучит контринтуитивно. Автоматизация — это сокращение затрат путем автоматизирования человеческих цепочек, создание более дешевого пути.
— А как в реальной ситуации подходить к расчетам? Считать время сотрудников, приглашать бизнес-аналитика? Как посчитать эффективность, необходимость внедрения бизнес-процесса?
— Необходимость, наверное, связана с тем, насколько сильные издержки вызывает какой-то определенный процесс. И счастлива ли твоя компания в этом.
Приведу пример из IT. У тебя есть потребность выполнять какой-то функционал, ты можешь написать программу, чтобы это происходило автоматически. А можешь, например, посадить несколько человек, которые будут вручную разбирать заявки и перемещать их в другую систему. Ты считаешь затраты и понимаешь, что в какой-то момент делать вручную дешевле, чем писать код, и оставляешь этот кусок системы на ручнике. При этом обратная связь сотрудников, которые все делают руками, будет не очень позитивной. Их нужно подбадривать разными способами. Потому что они думают: «Автоматизируйте мой кусок», а ты понимаешь, что приоритет автоматизации этого этапа недостаточно высокий.
Как посчитали: сложили затраты либо на покупку, либо на разработку. Разработка — это человеко-часы разработчиков, ее рассчитывают CTO, CPO. Покупка какого-то решения — это стоимость внедрения провайдером и твои трудозатраты: ты считаешь, сколько у тебя уходит часов этих сотрудников.
И есть еще такое допущение, как риск. Когда сотрудники перекладывают какие-то заявки — допустим, что-то низкорисковое, например на выдачу справки о зарплате — обидно, если сотрудник получит ее чуть медленнее? Очень. Сразу он уволится после этого? Лояльность немного потеряется, но, наверное, не уволится. А если мы говорим про ситуацию, где у нас контрагенту по внешнеэкономической сделке не предоставили вовремя документы и в результате сделка сорвется, у нас будут высокие риски. Кажется, не только часами надо оперировать, но и возникновением риска.
— Необходимость, наверное, связана с тем, насколько сильные издержки вызывает какой-то определенный процесс. И счастлива ли твоя компания в этом.
Приведу пример из IT. У тебя есть потребность выполнять какой-то функционал, ты можешь написать программу, чтобы это происходило автоматически. А можешь, например, посадить несколько человек, которые будут вручную разбирать заявки и перемещать их в другую систему. Ты считаешь затраты и понимаешь, что в какой-то момент делать вручную дешевле, чем писать код, и оставляешь этот кусок системы на ручнике. При этом обратная связь сотрудников, которые все делают руками, будет не очень позитивной. Их нужно подбадривать разными способами. Потому что они думают: «Автоматизируйте мой кусок», а ты понимаешь, что приоритет автоматизации этого этапа недостаточно высокий.
Как посчитали: сложили затраты либо на покупку, либо на разработку. Разработка — это человеко-часы разработчиков, ее рассчитывают CTO, CPO. Покупка какого-то решения — это стоимость внедрения провайдером и твои трудозатраты: ты считаешь, сколько у тебя уходит часов этих сотрудников.
И есть еще такое допущение, как риск. Когда сотрудники перекладывают какие-то заявки — допустим, что-то низкорисковое, например на выдачу справки о зарплате — обидно, если сотрудник получит ее чуть медленнее? Очень. Сразу он уволится после этого? Лояльность немного потеряется, но, наверное, не уволится. А если мы говорим про ситуацию, где у нас контрагенту по внешнеэкономической сделке не предоставили вовремя документы и в результате сделка сорвется, у нас будут высокие риски. Кажется, не только часами надо оперировать, но и возникновением риска.
Как посчитать затраты на автоматизацию: сложить затраты либо на покупку, либо на разработку. Разработка — это человеко-часы разработчиков, ее рассчитывают CTO, CPO. Покупка какого-то решения — это стоимость внедрения провайдером. И твои трудозатраты: ты считаешь, сколько у тебя часов уходит этих сотрудников.
— Я услышал два критерия: первый — время, деньги, человеко-часы. И второй — насколько люди счастливы заниматься рутинной работой.
— Насколько люди счастливы заниматься работой — это третий критерий. Второй — это риски, которые могут возникнуть от наличия человеческой ошибки. Мы же про бизнес говорим. Мы, конечно, заботимся о сотрудниках, но мы создаем бизнес для того, чтобы зарабатывать деньги, имея счастливых сотрудников внутри, чтобы они помогали весело и увлеченно. Но цель у нас коммерческая.
— И от внедрения тоже есть риски. Переход с одной системы на другую — есть опасность, что два месяца ничего не будет делаться.
— Тоже сложная история. Все зависит от экспертности самих менеджеров внедрения внутри. Чтобы сделать переход плавным, в какой-то момент имея две системы.
— Насколько люди счастливы заниматься работой — это третий критерий. Второй — это риски, которые могут возникнуть от наличия человеческой ошибки. Мы же про бизнес говорим. Мы, конечно, заботимся о сотрудниках, но мы создаем бизнес для того, чтобы зарабатывать деньги, имея счастливых сотрудников внутри, чтобы они помогали весело и увлеченно. Но цель у нас коммерческая.
— И от внедрения тоже есть риски. Переход с одной системы на другую — есть опасность, что два месяца ничего не будет делаться.
— Тоже сложная история. Все зависит от экспертности самих менеджеров внедрения внутри. Чтобы сделать переход плавным, в какой-то момент имея две системы.
Цифровизация — это такой тренд: все друг друга пальцем тыкают: «Что это ты не цифровизованный?» А мне хочется сказать, что каким-то компаниям на каких-то этапах это не надо.
— Есть какие-то признаки компании, которой точно надо бежать и автоматизировать процессы?
— Мне больше нравится отвечать на вопрос: «В каких случаях можно не автоматизировать процессы?» Потому что это такой тренд: цифровизация, все друг друга пальцем тыкают: «Что это ты не цифровизованный?» А мне хочется сказать, что каким-то компаниям на каких-то этапах это не надо. А не надо, когда у тебя не болит. Это первый признак. Когда у тебя бухгалтерия говорит: «Нужно еще 58 человек срочно нанять, мы не успеваем обрабатывать», здесь срочно нужна автоматизация. Или если эйчар говорит, что не успевает нанимать из-за сложного процесса согласования. Причем болеть должно не в плане цифровизации, а в плане закупорки бизнес-процессов, когда формируются узкие места, бутылочные горлышки. Вот тогда это признак того, что надо процесс пересмотреть и искать точки, где бы нам сейчас цифровизоваться.
В целом, наверное, стоит автоматизировать что-то, если в компании много сотрудников, но хороший вопрос, сколько именно. Например, когда у тебя 100 человек, заниматься адаптацией с помощью цифры необязательно. В целом, если ты очень хорошо выстроишь бизнес-процесс, у тебя и на 300 человек это раскатается. Но уже дальше будет очень тяжело раскручивать все без автоматического онбординга человека, его пребординга, вывода, целей на испытательный срок и т. д. С помощью хорошего экселя можно на компанию в 300–500 человек юнитами вести цели, KPI. Но если хочешь раскатать цели на каждого сотрудника (а у тебя их от 500 и выше, не говорю уже про 1000 человек), то будет совсем тяжело. Тогда точно нужен специальный инструмент. Поэтому второй ответ на вопрос — про количество человек.
— Мне больше нравится отвечать на вопрос: «В каких случаях можно не автоматизировать процессы?» Потому что это такой тренд: цифровизация, все друг друга пальцем тыкают: «Что это ты не цифровизованный?» А мне хочется сказать, что каким-то компаниям на каких-то этапах это не надо. А не надо, когда у тебя не болит. Это первый признак. Когда у тебя бухгалтерия говорит: «Нужно еще 58 человек срочно нанять, мы не успеваем обрабатывать», здесь срочно нужна автоматизация. Или если эйчар говорит, что не успевает нанимать из-за сложного процесса согласования. Причем болеть должно не в плане цифровизации, а в плане закупорки бизнес-процессов, когда формируются узкие места, бутылочные горлышки. Вот тогда это признак того, что надо процесс пересмотреть и искать точки, где бы нам сейчас цифровизоваться.
В целом, наверное, стоит автоматизировать что-то, если в компании много сотрудников, но хороший вопрос, сколько именно. Например, когда у тебя 100 человек, заниматься адаптацией с помощью цифры необязательно. В целом, если ты очень хорошо выстроишь бизнес-процесс, у тебя и на 300 человек это раскатается. Но уже дальше будет очень тяжело раскручивать все без автоматического онбординга человека, его пребординга, вывода, целей на испытательный срок и т. д. С помощью хорошего экселя можно на компанию в 300–500 человек юнитами вести цели, KPI. Но если хочешь раскатать цели на каждого сотрудника (а у тебя их от 500 и выше, не говорю уже про 1000 человек), то будет совсем тяжело. Тогда точно нужен специальный инструмент. Поэтому второй ответ на вопрос — про количество человек.
Компании думают, что если мы сейчас автоматизируем, то у нас жизнь изменится. Это такая же наивная история, как если я куплю отбеливающую зубную пасту, у меня зубы станут белыми, но при этом я ей не пользуюсь или пользуюсь неправильно.
— У нас часто приходят клиенты и говорят, что у них болит из-за того, что не автоматизировано. А мы в ходе общения понимаем, что у них процессов нет, нечего автоматизировать.
— Да, это тоже кейс, с которым я сталкивалась в своей практике. Компании думают, что если мы сейчас автоматизируем, то у нас жизнь изменится. Это такая же наивная история, как если я куплю отбеливающую зубную пасту, то у меня зубы станут белыми, но при этом я ей не пользуюсь или пользуюсь неправильно. Если у тебя есть баги в бизнес-процессе, потому что «так сложилось исторически» — а к сожалению, у многих все устроено так, и это не драма, это нормальная история, это очень хороший кейс, — то свой запрос на автоматизацию нужно прежде всего начать с того, что посмотреть на свои бизнес-процессы. Может быть, собрать рабочую группу с приглашением или без приглашения провайдера. Либо позвать консультантов. Но опять-таки обычно внутренней экспертности хватает, если мы смотрим свежим взглядом и пытаемся отмести, что «у нас так сложилось, потому что Мария Ивановна привыкла получать отчеты в два часа дня в руки».
У меня был интересный кейс. Один руководитель бизнеса принимал участие в выборе кандидатов вручную: на каждого кандидата он должен был посмотреть распечатанное резюме и обвести ручкой тех, кто подходит, причем критерии были скорее интуитивные.. И цепочка автоматизации в этом месте страдала. Потому что нужно было распечатать и потом занести в базу.
— В распечатке резюме есть какая-то магия. Я тоже долгое время, когда появилась автоматизация, их распечатывал, хранил в стопках.
— Ну вот так людям иногда «исторически сложилось» удобнее.
— Ты согласна, что сейчас, в 2023 году, хороший SaaS — это что-то на стыке IT и консалтинга?
— Мне кажется, что сейчас требования к разработчику ПО включают в себя высокий уровень знания сферы и умения понять боль клиента не просто на уровне «я понимаю, что вам нужно такое решение сейчас», а как его можно интегрировать, как помочь клиенту перестроить бизнес-процесс. И я верю, что если компания-провайдер сама экспертностью в консалтинге не обладает, то нужно обязательно партнериться с консалтинговыми компаниями и предоставлять комплексную услугу. Потому что иначе мы будем автоматизировать не совсем правильный процесс, не увидим этот сбой, не получим результатов, а будем думать, что зубная паста плохо отбеливает.
— Да, это тоже кейс, с которым я сталкивалась в своей практике. Компании думают, что если мы сейчас автоматизируем, то у нас жизнь изменится. Это такая же наивная история, как если я куплю отбеливающую зубную пасту, то у меня зубы станут белыми, но при этом я ей не пользуюсь или пользуюсь неправильно. Если у тебя есть баги в бизнес-процессе, потому что «так сложилось исторически» — а к сожалению, у многих все устроено так, и это не драма, это нормальная история, это очень хороший кейс, — то свой запрос на автоматизацию нужно прежде всего начать с того, что посмотреть на свои бизнес-процессы. Может быть, собрать рабочую группу с приглашением или без приглашения провайдера. Либо позвать консультантов. Но опять-таки обычно внутренней экспертности хватает, если мы смотрим свежим взглядом и пытаемся отмести, что «у нас так сложилось, потому что Мария Ивановна привыкла получать отчеты в два часа дня в руки».
У меня был интересный кейс. Один руководитель бизнеса принимал участие в выборе кандидатов вручную: на каждого кандидата он должен был посмотреть распечатанное резюме и обвести ручкой тех, кто подходит, причем критерии были скорее интуитивные.. И цепочка автоматизации в этом месте страдала. Потому что нужно было распечатать и потом занести в базу.
— В распечатке резюме есть какая-то магия. Я тоже долгое время, когда появилась автоматизация, их распечатывал, хранил в стопках.
— Ну вот так людям иногда «исторически сложилось» удобнее.
— Ты согласна, что сейчас, в 2023 году, хороший SaaS — это что-то на стыке IT и консалтинга?
— Мне кажется, что сейчас требования к разработчику ПО включают в себя высокий уровень знания сферы и умения понять боль клиента не просто на уровне «я понимаю, что вам нужно такое решение сейчас», а как его можно интегрировать, как помочь клиенту перестроить бизнес-процесс. И я верю, что если компания-провайдер сама экспертностью в консалтинге не обладает, то нужно обязательно партнериться с консалтинговыми компаниями и предоставлять комплексную услугу. Потому что иначе мы будем автоматизировать не совсем правильный процесс, не увидим этот сбой, не получим результатов, а будем думать, что зубная паста плохо отбеливает.
У меня был интересный кейс. СЕО большого завода принимала участие в выборе кандидатов. На каждого кандидата она должна была посмотреть распечатанное резюме и обвести ручкой тех, кто подходит. И цепочка автоматизации в этом месте страдала, потому что нужно было распечатать и потом занести в базу.
— И при этом, насколько я знаю, в топ-3 ATS на рынке у основателей практически нет бэкграунда в рекрутменте. В «Френдворке» точно и в «Хантфлоу».
— Все устроено так: ATS у тебя все равно автоматизирует бизнес-процессы, не заменяет роботами людей, которые будут разговаривать и оценивать эмоциональный интеллект сотрудника, его мотивацию, вовлеченность, culture feat — тут без человека не обойтись, и это хорошо. Но если бэкграунд основателей «не такой», мне эта тема очень нравится. Очень часто случается так, что ты приходишь с продуктовым видением, с умением выстраивать процессы в компании, навыком видеть боли клиентов, отвечать на них. Это сильнее работает, чем эксперт, у которого за спиной 20 лет опыта в отрасли и он уже собаку съел на этом. И ему тяжелее услышать, что он где-то не прав и нужно кардинально все переделать.
— Все устроено так: ATS у тебя все равно автоматизирует бизнес-процессы, не заменяет роботами людей, которые будут разговаривать и оценивать эмоциональный интеллект сотрудника, его мотивацию, вовлеченность, culture feat — тут без человека не обойтись, и это хорошо. Но если бэкграунд основателей «не такой», мне эта тема очень нравится. Очень часто случается так, что ты приходишь с продуктовым видением, с умением выстраивать процессы в компании, навыком видеть боли клиентов, отвечать на них. Это сильнее работает, чем эксперт, у которого за спиной 20 лет опыта в отрасли и он уже собаку съел на этом. И ему тяжелее услышать, что он где-то не прав и нужно кардинально все переделать.
Мне кажется, что сейчас, в 2023 году, требования к разработчику ПО включают в себя высокий уровень знания сферы и умения понять боль клиента не просто на уровне «я понимаю, что вам нужно такое решение сейчас», а как его можно интегрировать, как помочь клиенту перестроить бизнес-процесс.
— Что думаешь про ZeroHR? Наступит ли такое время, что эйчары будут не нужны?
— Например, в интервью какие-то профскиллы на каких-то узких специализированных профессиях чекать тестами — это круто и здорово. Даже есть прекрасные методологии для оценки лидерского потенциала, и, кажется, есть стартапы, которые исследуют culture fit.
Мы уже не заставляем человека проходить много тестов. Это сейчас супернекандидатоориентированно: «Давай ты пройдешь 100 500 тестов, а еще решим по culture fit». Все-таки за счет естественного интеллекта у хорошего рекрутера получается выявить эти вещи за один разговор, за 30 минут. Сейчас собеседования становятся все короче. Приходит тренд, когда кандидата стараются не мучить, довести быстрее, раньше выявить его компетенции. И кажется, что эти вещи — наем, эмоциональный интеллект, оценка culture fit, вот этот мэтч между челленджем, который сейчас есть в компании, в стратегии, в команде, и личностью человека, — робот сможет оценить через поколение. Никакой ChatGPT тут не поможет.
Поэтому, говоря про ZeroHR, очень хорошая история — убирать рутину у бизнеса, не раздувать штат, избавляться от сложных согласований с одним файликом на 50 человек. Пытаться заменить роботами эмоциональные и интеллектуальные компетенции людей — кажется, мы еще не здесь. И давайте оставим что-то для людей.
— Например, в интервью какие-то профскиллы на каких-то узких специализированных профессиях чекать тестами — это круто и здорово. Даже есть прекрасные методологии для оценки лидерского потенциала, и, кажется, есть стартапы, которые исследуют culture fit.
Мы уже не заставляем человека проходить много тестов. Это сейчас супернекандидатоориентированно: «Давай ты пройдешь 100 500 тестов, а еще решим по culture fit». Все-таки за счет естественного интеллекта у хорошего рекрутера получается выявить эти вещи за один разговор, за 30 минут. Сейчас собеседования становятся все короче. Приходит тренд, когда кандидата стараются не мучить, довести быстрее, раньше выявить его компетенции. И кажется, что эти вещи — наем, эмоциональный интеллект, оценка culture fit, вот этот мэтч между челленджем, который сейчас есть в компании, в стратегии, в команде, и личностью человека, — робот сможет оценить через поколение. Никакой ChatGPT тут не поможет.
Поэтому, говоря про ZeroHR, очень хорошая история — убирать рутину у бизнеса, не раздувать штат, избавляться от сложных согласований с одним файликом на 50 человек. Пытаться заменить роботами эмоциональные и интеллектуальные компетенции людей — кажется, мы еще не здесь. И давайте оставим что-то для людей.
