Контекст и проблема:
Страховая компания, которая уже больше 10 лет на рынке, приняла стратегию трансформироваться в IT-компанию в сфере страхования, что отразилось и на HR-подходе. На стратегической сессии топ-менеджеры сформировали корпоративные ценности to be, к которым должны были перейти сотрудники. О новых ценностях объявили от лица CEO, напечатали их на плакатах и поставили на заставки десктопов, заключили психологический контракт с топ-менеджерами о том, что они станут внедрять новые ценности в своих департаментах.
Сразу же был проведен нулевой замер, в котором у менеджеров спросили о том, насколько сотрудники соответствуют новым ценностям, и опрос на всю компанию о том, насколько сотрудники вообще знают и понимают новые ценности.
Этот замер, как и должен был, показал низкий результат. Это было ожидаемо: ценности были совсем новыми для компании. Замер был для того, чтобы в будущем отследить прогресс. Проблема заключалась в том, что через год замер показал тот же результат. Прогресс был почти нулевым.
Что было сделано
Всю деятельность по внедрению новых ценностей разделили на 3 стрима: информирование, поощрение, демонстрация поведения.
1. Информирование
Были разработаны в корпоративном портале шапки с кастомным брендированным дизайном с перечислением ценностей.
В корпоративной базе знаний появились статьи, которые объясняли новые ценности и желаемое поведение. Они вошли в адаптационную программу всех новых сотрудников.
Объявили месяцы ценностей: каждый новый месяц был фокус на какой-то одной ценности. Раз в 2 недели писались на общую стену короткие посты с пояснением ценности. Такая частота была достаточной для того, чтобы запоминаться, но не слишком высокой или назойливой. Уведомления о статьях с предпросмотром их содержания приходили на почту сотрудникам и в телеграм-канал компании.
2. Поощрение
Была внедрена практика десятиминутки на общем еженедельном собрании топов. В конце отчета они рассказывали о своих сотрудниках, которые показали бизнес-результат, проявив ту или иную ценность компании. После собрания сообщения-признания постились на общую стену через функцию «Пост-благодарность». Ответственным за соблюдение этой практики был HRBP.
Другие сотрудники оставляли лайки и комментарии, усиливая эффект от признания. Был эффект от похвалы не только руководителя, но и всей команды.
В конце квартала CEO в регулярной коммуникации отмечал сотрудника, собравшего больше всех благодарностей по ценностям и отличившегося особо
3. Демонстрация поведения
Поскольку компания занималась страхованием, а одной из ценностей была помощь клиентам, то раз в месяц был пост о том, как деятельность компании не просто давала возможность заработать денег акционерам, а помогала людям.
Результат
- Осведомленность сотрудников о ценностях выросла радикально.
- Применение в поведении новых ценностей выросло сильно.
