Ефим Хайм поговорил с Анной Несмеевой, основательницей сообщества внутренних коммуникаторов и Школы внутреннего коммуникатора, о том, как зарождался внутриком, что он из себя представляем сегодня и какое будущее его ждет.
– Вы построили такое огромное сообщество в сфере внутрикома, наверное самое большое в России. Как вам это удалось?
– Ну тут можно вспомнить историю про камушки, которые приносили и складывали у ворот Рима. На самом деле на это и ушло лет 15. Это не история про то что мы воспользовались какими-то технологиями и откуда-то нагнали людей. Рос рынок, росли потребности. Мы создавали среду и место, где эти люди могут общаться. Если у вас есть 15 лет, вы смело можете повторить этот опыт в какой-нибудь другой области.
– Ну тут можно вспомнить историю про камушки, которые приносили и складывали у ворот Рима. На самом деле на это и ушло лет 15. Это не история про то что мы воспользовались какими-то технологиями и откуда-то нагнали людей. Рос рынок, росли потребности. Мы создавали среду и место, где эти люди могут общаться. Если у вас есть 15 лет, вы смело можете повторить этот опыт в какой-нибудь другой области.
Внутренние коммуникации не являются эйчар функцией.
— Эффективность некоторых HR-функций, например, рекрутмента легко измеряется, а вот эффективность внутрикома измерить сложно. Что вы про это думаете?
– Давайте мы сразу здесь остановимся. Внутренние коммуникации не являются эйчар функцией. И здесь есть очень большая путаница у многих в головах. И из-за этого в очень многих компаниях эта опция проседает. Потому что внутриком не про любовь к людям, не про мемасики, не про ласку, заботу и еще что-то.
– Вы считаете что глава внутрикома должен подчиняться СЕО?
– По-хорошему – да, в связи с тем, как изменилась экономика труда, рынок труда и то что происходит сейчас. Когда главный фокус идет на удержание. Когда мы на рынке сегодня не выбираем лучших из лучших, не выбираем даже лучших из худших, а берем тех, кто есть. И то, как вы будете говорить о своей компании вовне, и то, как вы будете разговаривать со своими людьми внутри — это очень серьезные компоненты вашего успеха, как бизнеса.
– Можно как-то оценить эффективность внутрикома? И инвестиций во внутриком?
– В целом, как и любую другую саппортную функцию, вы напрямую оценить не сможете. Также, как не сможете оценить наличие или отсутствие финансов, HR, или юристов. Но вы можете оценить отдельные опции внутрикома. Здесь есть тонкость, которая заключается в том, что те процессы, на которые влияет внутриком, не являются изолированными. Например, влияет ли внутриком на мотивацию? На вовлеченность? Или на удержание? Да, он обязан влиять на это на все. Но разве он один на это влияет? Нет. Ну например, если вы элементарно не доплачиваете своим сотрудникам, то внутриком не обеспечит вам высокий уровень вовлеченности, какие коммуникации тут ни делай.
Но в общем и целом эффективность измеряется за счет индекса информированности сотрудников, индекса доверия к коммуникациям. Тут важна репутация бренда в глазах сотрудников, ее можно мерить через ENPS. Частично это можно измерять также через соцмедиа и через бренд работодателя. Но здесь мы, в первом случае, пересекаемся с пиаром, во втором — с эйчаром.
– Давайте мы сразу здесь остановимся. Внутренние коммуникации не являются эйчар функцией. И здесь есть очень большая путаница у многих в головах. И из-за этого в очень многих компаниях эта опция проседает. Потому что внутриком не про любовь к людям, не про мемасики, не про ласку, заботу и еще что-то.
– Вы считаете что глава внутрикома должен подчиняться СЕО?
– По-хорошему – да, в связи с тем, как изменилась экономика труда, рынок труда и то что происходит сейчас. Когда главный фокус идет на удержание. Когда мы на рынке сегодня не выбираем лучших из лучших, не выбираем даже лучших из худших, а берем тех, кто есть. И то, как вы будете говорить о своей компании вовне, и то, как вы будете разговаривать со своими людьми внутри — это очень серьезные компоненты вашего успеха, как бизнеса.
– Можно как-то оценить эффективность внутрикома? И инвестиций во внутриком?
– В целом, как и любую другую саппортную функцию, вы напрямую оценить не сможете. Также, как не сможете оценить наличие или отсутствие финансов, HR, или юристов. Но вы можете оценить отдельные опции внутрикома. Здесь есть тонкость, которая заключается в том, что те процессы, на которые влияет внутриком, не являются изолированными. Например, влияет ли внутриком на мотивацию? На вовлеченность? Или на удержание? Да, он обязан влиять на это на все. Но разве он один на это влияет? Нет. Ну например, если вы элементарно не доплачиваете своим сотрудникам, то внутриком не обеспечит вам высокий уровень вовлеченности, какие коммуникации тут ни делай.
Но в общем и целом эффективность измеряется за счет индекса информированности сотрудников, индекса доверия к коммуникациям. Тут важна репутация бренда в глазах сотрудников, ее можно мерить через ENPS. Частично это можно измерять также через соцмедиа и через бренд работодателя. Но здесь мы, в первом случае, пересекаемся с пиаром, во втором — с эйчаром.
Внутриком не про любовь к людям, не про мемасики, не про ласку, заботу и еще что-то.
– Я много раз замечал, что человек, ответственный за внутриком, мало на что может повлиять, но при этом во всем виноват.
– Он может много на что повлиять. Но здесь история вот в чем: вы не можете провести жесткую границу и сказать, что вот это только моя заслуга или только моя вина. Все таки во внутрикоме ключевое — это «внутренние коммуникации». Это коммуникации, просто ориентированные на другую аудиторию. И это не HR, потому что весь инструментарий, все технологии, методы, приемы, метрики, абсолютно такие же, как в маркетинговых или PR-коммуникациях. Разница только в том, какая это аудитория, на кого это направлено. И предмет внутрикома это не эйчар коммуникации. Это история про бизнес компании, которую вы рассказываете своим сотрудникам. Не про тренинги, не про то, как оформить больничный. Основной его смысл — это рассказать людям о том, в каком бизнесе они работают, какого вклада от них ждут и каковы будут результаты этих действий.
– Как менеджеру по внутрикому убедить СЕО, что это важно?
– Здесь все зависит от того, что это за СЕО, и что за менеджер. Большую роль играют личные контакты. Но я всегда рекомендую исходить из того, что руководитель любит цифры и выгоду. Для специалистов по внутренним коммуникациям ковид, удаленка и самоизоляция были просто подарком с небес. Потому что теперь ни у кого нет вопросов, зачем нужны внутренние коммуникации и что бывает, если их нет.
В первую половину 2020 года, когда мы внезапно все из-за карантина ушли на удаленку, то в компаниях, где был нормальный внутриком, все прошло хорошо. А компании, где его не было, полгода не могли работать. А через полгода, когда они наконец это починили, то начали страдать из-за того что люди не могли работать, потому что были демотивированы, у них падала вовлеченность, а руководители не могли нормально управлять удаленными командами.
Под внутрикомом подразумеваются не только письма, рассылки или порталы. Это в том числе обеспечение сотрудников средствами связи, каналами коммуникации, удаленными доступами. То есть всем тем, что позволяет создавать инфраструктуру и информационную среду. Это стратегия, инструментарий и содержание, которое вы туда вкладываете, в соответствии со стратегией.
Это ответ на вопрос, почему внутриком нужен. И неважно, сидите вы в одном офисе, в десятке офисов, на разных производственных площадках или у вас распределенная среда. Если у вас не организована нормальная коммуникация между подразделениями и людьми, по горизонтали и по вертикали, то ваша компания работать не сможет. Очень многие долгое время обходились, так называемой, стихийной организацией.
Но если нет регламента, нет стандартов, если люди не обучены, как это делать: регулярность, план, саммари, итог, где это все хранится, к чему можно обратиться, если тебя не было и ты пропустил эту коммуникацию, какие действия должны быть заложены в эту коммуникацию. То любой малейший слом стихийной исторически сложившейся системы приведет к тому, что вся организация встанет колом.
– Он может много на что повлиять. Но здесь история вот в чем: вы не можете провести жесткую границу и сказать, что вот это только моя заслуга или только моя вина. Все таки во внутрикоме ключевое — это «внутренние коммуникации». Это коммуникации, просто ориентированные на другую аудиторию. И это не HR, потому что весь инструментарий, все технологии, методы, приемы, метрики, абсолютно такие же, как в маркетинговых или PR-коммуникациях. Разница только в том, какая это аудитория, на кого это направлено. И предмет внутрикома это не эйчар коммуникации. Это история про бизнес компании, которую вы рассказываете своим сотрудникам. Не про тренинги, не про то, как оформить больничный. Основной его смысл — это рассказать людям о том, в каком бизнесе они работают, какого вклада от них ждут и каковы будут результаты этих действий.
– Как менеджеру по внутрикому убедить СЕО, что это важно?
– Здесь все зависит от того, что это за СЕО, и что за менеджер. Большую роль играют личные контакты. Но я всегда рекомендую исходить из того, что руководитель любит цифры и выгоду. Для специалистов по внутренним коммуникациям ковид, удаленка и самоизоляция были просто подарком с небес. Потому что теперь ни у кого нет вопросов, зачем нужны внутренние коммуникации и что бывает, если их нет.
В первую половину 2020 года, когда мы внезапно все из-за карантина ушли на удаленку, то в компаниях, где был нормальный внутриком, все прошло хорошо. А компании, где его не было, полгода не могли работать. А через полгода, когда они наконец это починили, то начали страдать из-за того что люди не могли работать, потому что были демотивированы, у них падала вовлеченность, а руководители не могли нормально управлять удаленными командами.
Под внутрикомом подразумеваются не только письма, рассылки или порталы. Это в том числе обеспечение сотрудников средствами связи, каналами коммуникации, удаленными доступами. То есть всем тем, что позволяет создавать инфраструктуру и информационную среду. Это стратегия, инструментарий и содержание, которое вы туда вкладываете, в соответствии со стратегией.
Это ответ на вопрос, почему внутриком нужен. И неважно, сидите вы в одном офисе, в десятке офисов, на разных производственных площадках или у вас распределенная среда. Если у вас не организована нормальная коммуникация между подразделениями и людьми, по горизонтали и по вертикали, то ваша компания работать не сможет. Очень многие долгое время обходились, так называемой, стихийной организацией.
Но если нет регламента, нет стандартов, если люди не обучены, как это делать: регулярность, план, саммари, итог, где это все хранится, к чему можно обратиться, если тебя не было и ты пропустил эту коммуникацию, какие действия должны быть заложены в эту коммуникацию. То любой малейший слом стихийной исторически сложившейся системы приведет к тому, что вся организация встанет колом.
Внутриком вы напрямую оценить не сможете.
— Вы сказали про стихийные коммуникации. Кажется что связанная с этим история про UGC. Контент, который сами пользователи создают.
– Нет. Вы путаете, это совершенно другое. Внутриком, на самом деле, можно не создавать официально. Как только появилась устойчивая группа людей с общими целями и задачами, у них формируется внутренняя коммуникация. Ну например, вы заселились в новый дом. И у вас образуется домовой чат. Вы повели ребенка в школу. У вас появился чатик плюс классные собрания в школе. Это стихийно образуемые внутренние коммуникации. И их можно не регламентировать. Но в тот момент, когда ситуация изменится, если у вас нет прописанного регламента, у вас будет гэп, между тем что было, и тем что может быть образуется снова стихийно. Вот о чем я говорила. Если у вас есть регламент, то вы можете переключиться с одной кнопки на другую. То есть вы знаете, что и как вам делать.
А UGC-коммуникации, то есть коммуникации, созданные пользователями — это другая история. Это user generated content, который является частью внутренних коммуникаций, которые мы патронируем, поддерживаем, модерируем, если нужно, обучаем людей. Но это не про регламентацию стихийных коммуникаций.
– Нет. Вы путаете, это совершенно другое. Внутриком, на самом деле, можно не создавать официально. Как только появилась устойчивая группа людей с общими целями и задачами, у них формируется внутренняя коммуникация. Ну например, вы заселились в новый дом. И у вас образуется домовой чат. Вы повели ребенка в школу. У вас появился чатик плюс классные собрания в школе. Это стихийно образуемые внутренние коммуникации. И их можно не регламентировать. Но в тот момент, когда ситуация изменится, если у вас нет прописанного регламента, у вас будет гэп, между тем что было, и тем что может быть образуется снова стихийно. Вот о чем я говорила. Если у вас есть регламент, то вы можете переключиться с одной кнопки на другую. То есть вы знаете, что и как вам делать.
А UGC-коммуникации, то есть коммуникации, созданные пользователями — это другая история. Это user generated content, который является частью внутренних коммуникаций, которые мы патронируем, поддерживаем, модерируем, если нужно, обучаем людей. Но это не про регламентацию стихийных коммуникаций.
Наша специфика заключается в том, что нам безумно трудно уговорить кого-нибудь что-нибудь написать. Поэтому премодерация, как правило, не требуется и вот эти все рефлексии давайте оставим в СССР.
– Я работал в одной большой корпорации, где брал на работу руководителя внутрикома. И все очень сильно удивлялись, что у нас не было никакой модерации. То есть любой оператор колл-центра, любой курьер мог на общей стене написать «генеральный директор – кошка драная».
– И что, писали?
– Нет. Никто не писал. Вообще ни разу.
– Поэтому когда мне мои ученики, каждый раз, в очередном курсе, задают этот вопрос: надо ли модерировать? Я говорю, друзья мои, наша специфика заключается не в том, что кто-то что-то напишет. Наша специфика заключается в том, что нам безумно трудно уговорить кого-нибудь что-нибудь написать. Поэтому премодерация, как правило, не требуется и вот эти все рефлексии давайте оставим в СССР.
– На ваш взгляд, есть какие-то проверенные эффективные способы уговорить кого-то что-то написать?
– Ну все очень просто. Людьми движут два мотива: это слава и деньги. Проще говоря, либо человек хочет получить публичность, известность и авторитет. Либо человек хочет приобрести что-то, решить какие-то свои проблемы, путем, например сокращения издержек или получения прибыли. Моральной или материальной. Вот и все. И вы можете давить на эти кнопки.
Соответственно дальше разрабатываются отдельные программы вовлечения людей в User Generated Content, и тогда вы на одной из этих двух страстей человеческих играете. Но прежде чем это делать, надо ответить себе на вопрос, зачем вам это надо? Если у вас нет конкретной цели, для чего компании это нужно, то не надо вообще начинать такой проект. В том числе проект по User Generated Content. Потому что потом вы будете во-первых думать, что вы с этим будете делать. И для чего это нужно. Во-вторых, вам будут задавать вопросы, на что мы тратим деньги. А бесплатно ничего не бывает. А в-третьих вы будете задаваться вопросом, как мы оцениваем эффективность и возврат средств.
Если у вас есть цель, то дальше из нее вырастают KPI и за счет их достижения можно показывать возврат инвестиций. Нет цели – нет проекта.
– И что, писали?
– Нет. Никто не писал. Вообще ни разу.
– Поэтому когда мне мои ученики, каждый раз, в очередном курсе, задают этот вопрос: надо ли модерировать? Я говорю, друзья мои, наша специфика заключается не в том, что кто-то что-то напишет. Наша специфика заключается в том, что нам безумно трудно уговорить кого-нибудь что-нибудь написать. Поэтому премодерация, как правило, не требуется и вот эти все рефлексии давайте оставим в СССР.
– На ваш взгляд, есть какие-то проверенные эффективные способы уговорить кого-то что-то написать?
– Ну все очень просто. Людьми движут два мотива: это слава и деньги. Проще говоря, либо человек хочет получить публичность, известность и авторитет. Либо человек хочет приобрести что-то, решить какие-то свои проблемы, путем, например сокращения издержек или получения прибыли. Моральной или материальной. Вот и все. И вы можете давить на эти кнопки.
Соответственно дальше разрабатываются отдельные программы вовлечения людей в User Generated Content, и тогда вы на одной из этих двух страстей человеческих играете. Но прежде чем это делать, надо ответить себе на вопрос, зачем вам это надо? Если у вас нет конкретной цели, для чего компании это нужно, то не надо вообще начинать такой проект. В том числе проект по User Generated Content. Потому что потом вы будете во-первых думать, что вы с этим будете делать. И для чего это нужно. Во-вторых, вам будут задавать вопросы, на что мы тратим деньги. А бесплатно ничего не бывает. А в-третьих вы будете задаваться вопросом, как мы оцениваем эффективность и возврат средств.
Если у вас есть цель, то дальше из нее вырастают KPI и за счет их достижения можно показывать возврат инвестиций. Нет цели – нет проекта.
Никогда от инструмента не определяется цель. Это порочная практика: «У всех есть User Generated Content, давайте мы тоже заведем». Нет, если вы хотите что-нибудь завести, – идите заведите хомячка.
– Помимо цели. Какие, как вы считаете, первые шаги должны быть, когда создается внутриком, как функция, организованная с нуля?
– Цель и стратегия — с этого все начинается. Потом прописывается инструментарий, tone of voice, ключевые послания. Потом мы идем двумя параллельными ветками: отстраиваем те инструменты, которые у нас отсутствуют или недостаточно хороши и разрабатываем коммуникационные планы на разные периоды времени. От года и вниз декомпозируем их в рамках стратегии. А уже коммуникационный план может включать в себя работу по разным более локальным проектам. По использованию тех или иных инструментов все зависит от того, что мы туда заложили. Если вы посмотрите на то, как строится план маркетинговых коммуникаций, методика абсолютно та же самая, здесь никакой разницы нет.
– Кажется, что проще анализировать маркетинговые коммуникации.
– Не думаю. Здесь в принципе и методы анализа используются те же самые, например, полевые исследования. Там вы продаете людям кроссовки или чипсы, здесь — вы продаете людям компанию. Вы просто должны ответить себе на вопрос, как вы узнали что эта продажа состоялась: увеличился приток, снизилась текучесть, повысилась эффективность труда, выработка. То есть вам просто надо ответить на вопрос, в чем вы можете измерить то, что вы продали своим действующим и потенциальным сотрудникам вашу компанию.
– Бывает, кстати, так, что ENPS растет, и текучесть тоже растет?
– Нет.
– Что вы думаете про радикальную честность, когда от сотрудников нет никаких секретов. Абсолютно все проблемы полностью честно, без прикрас показываются: невыполнение KPI, сфера где компания была неправа и все, что угодно.
– Лично я за честность, цитируя Булгакова, могу сказать, что правду говорить легко и приятно. И, как правило, это всегда в долгосрочной перспективе окупается. Но здесь есть два поинта.
– Цель и стратегия — с этого все начинается. Потом прописывается инструментарий, tone of voice, ключевые послания. Потом мы идем двумя параллельными ветками: отстраиваем те инструменты, которые у нас отсутствуют или недостаточно хороши и разрабатываем коммуникационные планы на разные периоды времени. От года и вниз декомпозируем их в рамках стратегии. А уже коммуникационный план может включать в себя работу по разным более локальным проектам. По использованию тех или иных инструментов все зависит от того, что мы туда заложили. Если вы посмотрите на то, как строится план маркетинговых коммуникаций, методика абсолютно та же самая, здесь никакой разницы нет.
– Кажется, что проще анализировать маркетинговые коммуникации.
– Не думаю. Здесь в принципе и методы анализа используются те же самые, например, полевые исследования. Там вы продаете людям кроссовки или чипсы, здесь — вы продаете людям компанию. Вы просто должны ответить себе на вопрос, как вы узнали что эта продажа состоялась: увеличился приток, снизилась текучесть, повысилась эффективность труда, выработка. То есть вам просто надо ответить на вопрос, в чем вы можете измерить то, что вы продали своим действующим и потенциальным сотрудникам вашу компанию.
– Бывает, кстати, так, что ENPS растет, и текучесть тоже растет?
– Нет.
– Что вы думаете про радикальную честность, когда от сотрудников нет никаких секретов. Абсолютно все проблемы полностью честно, без прикрас показываются: невыполнение KPI, сфера где компания была неправа и все, что угодно.
– Лично я за честность, цитируя Булгакова, могу сказать, что правду говорить легко и приятно. И, как правило, это всегда в долгосрочной перспективе окупается. Но здесь есть два поинта.
Людьми движут два мотива: это слава и деньги.
Первый: как вы ведете свой бизнес. Если он подчиняется объективным законам рынка, действующего законодательства, то проблем с умолчанием у вас сразу становится существенно меньше. Здесь важно то, насколько прозрачен в принципе ваш бизнес и насколько вы можете говорить о внутренних процессах.
Второй — объем информационных потоков. Я не считаю что что-то кому-то можно говорить, кому-то нельзя. Но есть вещи, которые людям нужны и важны. Потому что они касаются их жизни, их уровня принятия решения. Дают ответы на вопросы, например, почему им в этом году не индексировали зарплату или «убрали бесплатные печеньки».
А есть избыточные вещи. Например, если вы котируетесь на бирже, вы можете всем сотрудникам рассказать про вашу EBITDA. Но только чтобы большинство поняло суть, вам нужно будет вначале провести ликбез и объяснять им что это такое, как это касается конкретно их работы, их жизни, результатов их деятельности, их бонусов и зарплат. Потому что если вы этого не сделаете, то получится просто информационный шум. Понимаете, о чем говорю?
– Да, конечно.
– Грубо говоря, есть информация, которая не может быть раскрыта, в силу определенных причин. А есть информация, которая может быть раскрыта, но является избыточной. Эти уровни определяются в той самой стратегии, когда создаются коммуникационные политики. Политика внешних коммуникаций и политика внутренних коммуникаций, эйчар политика — формируются одновременно. И именно там мы это все и описываем. С моральной точки зрения я не вижу никаких проблем в том, чтобы кому-то что-то рассказать. Но вопрос в том, можете ли вы себе это позволить с точки зрения бизнеса. И будет ли это интересно тому, кому вы это рассказываете. Речь про таргетирование информации.
Второй — объем информационных потоков. Я не считаю что что-то кому-то можно говорить, кому-то нельзя. Но есть вещи, которые людям нужны и важны. Потому что они касаются их жизни, их уровня принятия решения. Дают ответы на вопросы, например, почему им в этом году не индексировали зарплату или «убрали бесплатные печеньки».
А есть избыточные вещи. Например, если вы котируетесь на бирже, вы можете всем сотрудникам рассказать про вашу EBITDA. Но только чтобы большинство поняло суть, вам нужно будет вначале провести ликбез и объяснять им что это такое, как это касается конкретно их работы, их жизни, результатов их деятельности, их бонусов и зарплат. Потому что если вы этого не сделаете, то получится просто информационный шум. Понимаете, о чем говорю?
– Да, конечно.
– Грубо говоря, есть информация, которая не может быть раскрыта, в силу определенных причин. А есть информация, которая может быть раскрыта, но является избыточной. Эти уровни определяются в той самой стратегии, когда создаются коммуникационные политики. Политика внешних коммуникаций и политика внутренних коммуникаций, эйчар политика — формируются одновременно. И именно там мы это все и описываем. С моральной точки зрения я не вижу никаких проблем в том, чтобы кому-то что-то рассказать. Но вопрос в том, можете ли вы себе это позволить с точки зрения бизнеса. И будет ли это интересно тому, кому вы это рассказываете. Речь про таргетирование информации.
Тут важна репутация бренда в глазах сотрудников, ее можно мерить через ENPS.
– А о неудачах можно рассказывать? Например, про снижение продаж.
– Нужно, потому что это не про радикальную честность, а про разделение ответственности. Продажи сами собой не делаются. Продажи — это вы. Давайте думать, что мы сделали не так и что мы можем сделать дальше, если хотим получать свой кусок масла на свой кусок хлеба. Это как раз очень мотивирующая история. Но это упирается очень сильно в tone of voice и традиции корпоративной культуры. За это отвечают первые лица, которые транслируют стандарты. И эйчар, который их описывает и дает эту начинку на внутриком. Мы его как-то упаковываем, в ролики. Но в принципе вот за эти истории отвечает эйчар.
Если в компании принята культура работы с ошибками и за них никого не казнят. А ошибка это повод собраться, обсудить, подумать, что можно сделать, то это отлично. А если в компании принято, что у каждой ошибки есть имя, фамилия и отчество и мы сейчас узнаем, кто во всем виноват, то это другая история. Там, рассказывая об ошибке, вы фактически сообщаете людям, что сейчас начнутся репрессии.
Но в принципе работа над ошибками – один из самых эффективных способов что-то усвоить.
– А кстати, есть какие-то повторяющиеся типовые ошибки во внутрикоме?
– Есть ошибки, которые делают сами коммуникаторы в силу недостаточной квалификации. Спойлер: если вы решили завести у себя функцию внутрикома, не надо растить «бабу Ягу» в своем коллективе: либо отправьте своего сотрудника в специализированное учебное заведение, либо наймите внутрикома с опытом. Нет внутрикома с опытом – возьмите пиарщика, маркетолога, журналиста. Но только не эйчара, потому что они не умеют, ни писать, ни разговаривать.
– Я знаю много компаний, где внутриком как раз структурно — пиар.
– Тут не так важно, где он будет сидеть, потому что все равно он будет работать и с пиаром, и с эйчаром. У него выбора нет. Но в анамнезе у человека, который этим занимается, обязательно должна быть журналистская, пиаровская, маркетинговая составляющая. Иначе он просто не сможет нормально работать.
Возвращаясь к истории про ошибки: есть ошибки инструментальные, которые делает недостаточно квалифицированный внутриком, потому что он просто не знает, как это делать правильно. Это лечится путем образования. И есть ошибки, которые делаются при планировании. Их делает руководитель, директор направления или СЕО. Когда на специалиста по внутрикому либо сваливают несвойственные задачи, либо наоборот, превращают их в «девочку с помпонами». Например, говорят: «елку организуй, юбилей компании сделай, выпусти какую-нибудь рассылку».
Нет цели – нет коммуникации. Если вы говорите сделать какую-нибудь рассылку и организовать елку, глупо потом спрашивать: «где результаты твоей деятельности?» Главная беда — это отсутствие целеполагания. Но она касается не только внутрикома. Это в целом беда российских компаний. Такая прямо родовая травма.
– Слушайте, вы такую тему интересную затронули. Про елку — я такое замечал просто часто. Что СЕО и другие стейкхолдеры, ожидают от внутрикома, что он будет массовиком-затейником. Прыгать по потолку…
– Ну это потому что нет понимания, для чего эта функция нужна. А так можно и елки делать. Потому что это инструмент, ролик — это инструмент, корпоративный забег — это инструмент, конкурс «лучший по профессии» — это инструмент. Инструменты не живут без цели.
– Помимо целеполагания, какой еще может быть топ-3 распространенных ошибок?
– Это самая главная ошибка. Если она будет устранена, все остальное решаемо путем образования и практики. Вот как только вы четко научитесь формулировать цель, причем цель — это ведь не чтобы было, или чтобы знали. Цель — это что именно сотрудник должен сделать, подумать или почувствовать в результате этого конкретного действия или в целом этой коммуникационной программы. Вот как только вы в этих терминах сформулировали свою цель, то все становится ясно. Что делать, зачем и с кем.
– Нужно, потому что это не про радикальную честность, а про разделение ответственности. Продажи сами собой не делаются. Продажи — это вы. Давайте думать, что мы сделали не так и что мы можем сделать дальше, если хотим получать свой кусок масла на свой кусок хлеба. Это как раз очень мотивирующая история. Но это упирается очень сильно в tone of voice и традиции корпоративной культуры. За это отвечают первые лица, которые транслируют стандарты. И эйчар, который их описывает и дает эту начинку на внутриком. Мы его как-то упаковываем, в ролики. Но в принципе вот за эти истории отвечает эйчар.
Если в компании принята культура работы с ошибками и за них никого не казнят. А ошибка это повод собраться, обсудить, подумать, что можно сделать, то это отлично. А если в компании принято, что у каждой ошибки есть имя, фамилия и отчество и мы сейчас узнаем, кто во всем виноват, то это другая история. Там, рассказывая об ошибке, вы фактически сообщаете людям, что сейчас начнутся репрессии.
Но в принципе работа над ошибками – один из самых эффективных способов что-то усвоить.
– А кстати, есть какие-то повторяющиеся типовые ошибки во внутрикоме?
– Есть ошибки, которые делают сами коммуникаторы в силу недостаточной квалификации. Спойлер: если вы решили завести у себя функцию внутрикома, не надо растить «бабу Ягу» в своем коллективе: либо отправьте своего сотрудника в специализированное учебное заведение, либо наймите внутрикома с опытом. Нет внутрикома с опытом – возьмите пиарщика, маркетолога, журналиста. Но только не эйчара, потому что они не умеют, ни писать, ни разговаривать.
– Я знаю много компаний, где внутриком как раз структурно — пиар.
– Тут не так важно, где он будет сидеть, потому что все равно он будет работать и с пиаром, и с эйчаром. У него выбора нет. Но в анамнезе у человека, который этим занимается, обязательно должна быть журналистская, пиаровская, маркетинговая составляющая. Иначе он просто не сможет нормально работать.
Возвращаясь к истории про ошибки: есть ошибки инструментальные, которые делает недостаточно квалифицированный внутриком, потому что он просто не знает, как это делать правильно. Это лечится путем образования. И есть ошибки, которые делаются при планировании. Их делает руководитель, директор направления или СЕО. Когда на специалиста по внутрикому либо сваливают несвойственные задачи, либо наоборот, превращают их в «девочку с помпонами». Например, говорят: «елку организуй, юбилей компании сделай, выпусти какую-нибудь рассылку».
Нет цели – нет коммуникации. Если вы говорите сделать какую-нибудь рассылку и организовать елку, глупо потом спрашивать: «где результаты твоей деятельности?» Главная беда — это отсутствие целеполагания. Но она касается не только внутрикома. Это в целом беда российских компаний. Такая прямо родовая травма.
– Слушайте, вы такую тему интересную затронули. Про елку — я такое замечал просто часто. Что СЕО и другие стейкхолдеры, ожидают от внутрикома, что он будет массовиком-затейником. Прыгать по потолку…
– Ну это потому что нет понимания, для чего эта функция нужна. А так можно и елки делать. Потому что это инструмент, ролик — это инструмент, корпоративный забег — это инструмент, конкурс «лучший по профессии» — это инструмент. Инструменты не живут без цели.
– Помимо целеполагания, какой еще может быть топ-3 распространенных ошибок?
– Это самая главная ошибка. Если она будет устранена, все остальное решаемо путем образования и практики. Вот как только вы четко научитесь формулировать цель, причем цель — это ведь не чтобы было, или чтобы знали. Цель — это что именно сотрудник должен сделать, подумать или почувствовать в результате этого конкретного действия или в целом этой коммуникационной программы. Вот как только вы в этих терминах сформулировали свою цель, то все становится ясно. Что делать, зачем и с кем.
– Хотел вас попросить привести пару примеров компаний, российских или международных, где внутриком устроен классно и почему.
– Все очень просто. Это те компании, которые преуспевают на рынке B2C. Потому что на B2B довольно сложно понять — преуспевает компания или нет. А если компания преуспевает на рынке B2C, то с вероятностью 90%, у нее будет классный внутриком.
Потому что поведение клиентов напрямую, на 100%, зависит от сотрудников. А поведение сотрудников во многом управляется, корректируется и регулируется внутрикомом. МТС – хороший внутриком, Мегафон – хороший внутриком. X5 Retail Group пять лет назад был такой отстой, что без слез не взглянешь. Сейчас у них прямо отличный внутриком, один из лучших. Тинькофф — отличный внутриком. Озон — хороший внутриком. Но у них там тоже есть определенные сложности. Додо Пицца — отличный внутриком.
– Как думаете, как будет развиваться внутриком? Вы его видели если не с самого начала, то очень давно.
– Да практически с самого начала, я без малого 20 лет им занимаюсь. И уже лет 13 учу внутрикомов. Нормально он будет развиваться, как и везде. Просто поймите, что внутриком отдельно от бизнеса не существует. Нет бизнеса – нет внутрикома.
Если бизнес не задушат, он будет жить, а нас не превратят всех в одну или пять больших госкорпораций, то внутриком никуда не денется. Он сейчас находится на очень хорошем этапе, большинство компаний признало его необходимость. Я не знаю компаний, которые говорят: «нам это не нужно». Всем нужно. А у развитых компаний с прокачанным бизнесом, внутриком выходит на первый-второй уровень подчинения.
Когда компании понимают, что сотрудники — это не винтики, которые можно легко заменить, люди превращаются в очень высокую ценность. И как только это происходит, внутриком, как ресурсная возможность, становится одной из опций номер один.
– Не все знают, что менять людей невероятно дорого.
– Ефим, какое там дорого. Мы сейчас находимся на нижней точке по безработице. При этом демографическая яма нас еще ждет. Она будет только углубляться. Людей просто нет. Их не менять дорого. Нам не на кого их менять. Просто нет людей.
– Все очень просто. Это те компании, которые преуспевают на рынке B2C. Потому что на B2B довольно сложно понять — преуспевает компания или нет. А если компания преуспевает на рынке B2C, то с вероятностью 90%, у нее будет классный внутриком.
Потому что поведение клиентов напрямую, на 100%, зависит от сотрудников. А поведение сотрудников во многом управляется, корректируется и регулируется внутрикомом. МТС – хороший внутриком, Мегафон – хороший внутриком. X5 Retail Group пять лет назад был такой отстой, что без слез не взглянешь. Сейчас у них прямо отличный внутриком, один из лучших. Тинькофф — отличный внутриком. Озон — хороший внутриком. Но у них там тоже есть определенные сложности. Додо Пицца — отличный внутриком.
– Как думаете, как будет развиваться внутриком? Вы его видели если не с самого начала, то очень давно.
– Да практически с самого начала, я без малого 20 лет им занимаюсь. И уже лет 13 учу внутрикомов. Нормально он будет развиваться, как и везде. Просто поймите, что внутриком отдельно от бизнеса не существует. Нет бизнеса – нет внутрикома.
Если бизнес не задушат, он будет жить, а нас не превратят всех в одну или пять больших госкорпораций, то внутриком никуда не денется. Он сейчас находится на очень хорошем этапе, большинство компаний признало его необходимость. Я не знаю компаний, которые говорят: «нам это не нужно». Всем нужно. А у развитых компаний с прокачанным бизнесом, внутриком выходит на первый-второй уровень подчинения.
Когда компании понимают, что сотрудники — это не винтики, которые можно легко заменить, люди превращаются в очень высокую ценность. И как только это происходит, внутриком, как ресурсная возможность, становится одной из опций номер один.
– Не все знают, что менять людей невероятно дорого.
– Ефим, какое там дорого. Мы сейчас находимся на нижней точке по безработице. При этом демографическая яма нас еще ждет. Она будет только углубляться. Людей просто нет. Их не менять дорого. Нам не на кого их менять. Просто нет людей.
Внутриком отдельно от бизнеса не существует. Нет бизнеса – нет внутрикома.
– А какие тренды есть во внутрикоме. Например, искусственный интеллект. Куда все движется?
– Искусственный интеллект — это замечательно, например, он вам поможет написать статью. Он может сделать рутинные работы. Но ни смысла, ни стратегии, ни плана во внутрикоме искусственный интеллект сделать не в состоянии.
Если же вы говорите в целом про рынок труда, то какие-то механические рутинные должности он может занять. Но это будет в основном касаться нижнего слоя бюрократии и офисного планктона. Как только нужно часто принимать решения — никакой искусственный интеллект вам не поможет.
— А что, на ваш взгляд, происходит интересного в мире интранета?
— Ничего интересного здесь не происходит. Мы все сейчас находимся на паузе, ждем когда отечественные разработчики, которые понимают, что здесь есть энное количество денег, что-то нам предложат. И мы ждем — может быть в течение года увидим какие-то еще предложения.
– Слушайте, а есть же HR Box, есть мы (Connectable) …
– Ну насчет вас я не знаю, присылайте — протестируем. Но вы не путайте разные способы автоматизации функций и портал — это разные вещи.
Интранет портал — это шина, на которой собираются разные функции, разные программные среды и решения. Он создает единое цифровое окно для сотрудника. Это не лента новостей и не сообщения о днях рождения и отпусках.
– Искусственный интеллект — это замечательно, например, он вам поможет написать статью. Он может сделать рутинные работы. Но ни смысла, ни стратегии, ни плана во внутрикоме искусственный интеллект сделать не в состоянии.
Если же вы говорите в целом про рынок труда, то какие-то механические рутинные должности он может занять. Но это будет в основном касаться нижнего слоя бюрократии и офисного планктона. Как только нужно часто принимать решения — никакой искусственный интеллект вам не поможет.
— А что, на ваш взгляд, происходит интересного в мире интранета?
— Ничего интересного здесь не происходит. Мы все сейчас находимся на паузе, ждем когда отечественные разработчики, которые понимают, что здесь есть энное количество денег, что-то нам предложат. И мы ждем — может быть в течение года увидим какие-то еще предложения.
– Слушайте, а есть же HR Box, есть мы (Connectable) …
– Ну насчет вас я не знаю, присылайте — протестируем. Но вы не путайте разные способы автоматизации функций и портал — это разные вещи.
Интранет портал — это шина, на которой собираются разные функции, разные программные среды и решения. Он создает единое цифровое окно для сотрудника. Это не лента новостей и не сообщения о днях рождения и отпусках.
Топ-метрики для внутрикома по мнению Анны Несмеевой: ENPS, индекс информированности сотрудников, индекс доверия к коммуникациям.
