Если вы только начинаете работать HRD или приходите в новую компанию, то у вас есть шанс стартовать так, чтобы потом работать с минимумом стресса. Скорее всего, вы как HRD хотите что-то улучшить и получить за это признание. Идеальный способ доказать изменения к лучшему — показать, как все было раньше. Для этого надо самому знать, как было.
Проведите аудит всего, что считаете важным: КДП, мотивации, рекрутмента, обучения и т. д. Сфокусируйтесь на темах, под которые собираетесь запрашивать инвестиции. Например, если вы хотите купить новую дорогую CRM для рекрутмента, то тщательно изучите, в чем недостатки и потери от уже имеющейся.
Сделайте нулевой замер. Посчитайте текучесть, прибыль на сотрудника, среднее время закрытия вакансии и укомплектованность. Проведите опросы, которые собираетесь делать регулярно: вовлеченность, лояльность, eNPS, удовлетворенность внутренним сервисом и другие. С опросами хитрость в том, что нулевой замер задним числом провести невозможно. Если текучесть можно в любой момент посчитать за прошедший период, то узнать, какая была вовлеченность за год до вашего прихода, вы не сможете. Подробнее про метрики и опросы читайте в отдельной статье.
Пообщайтесь со стейкхолдерами — с теми, кто постоянно взаимодействует с CEO. И у которых он будет спрашивать про качество вашей работы. Узнайте, чего им не хватает, что бы они хотели получить от взаимодействия с вами. Тут, как и с опросами, важно пообщаться на старте, потому что потом у них появятся новые боли или они убедятся, что вы не можете им помочь, а момент будет уже упущен.
Составьте employee journey map. Много ненужных задач и бессмысленных трат бюджета можно избежать, если у вас будет документ, где описано все, что происходит с сотрудником, и зафиксированы все его точки контакта с компанией. CEO часто не погружается в детали, он может не знать о вещах, с которыми вы работаете каждый день.
Когда у вас существует EJM, то легко доказать, что не надо делать адаптационный семинар, потому что уже есть адаптационный курс. А вместо рекрутингового сервиса от одного провайдера вы уже купили CRM от другого 2 месяца назад.
Когда вы знаете стартовую точку, то легко показать, какой путь вы проделали и какой результат получили. Поэтому используйте опросы и замеряйте наиболее важные метрики в компании.
Сделайте нулевой замер. Посчитайте текучесть, прибыль на сотрудника, среднее время закрытия вакансии и укомплектованность. Проведите опросы, которые собираетесь делать регулярно: вовлеченность, лояльность, eNPS, удовлетворенность внутренним сервисом и другие. С опросами хитрость в том, что нулевой замер задним числом провести невозможно. Если текучесть можно в любой момент посчитать за прошедший период, то узнать, какая была вовлеченность за год до вашего прихода, вы не сможете. Подробнее про метрики и опросы читайте в отдельной статье.
Пообщайтесь со стейкхолдерами — с теми, кто постоянно взаимодействует с CEO. И у которых он будет спрашивать про качество вашей работы. Узнайте, чего им не хватает, что бы они хотели получить от взаимодействия с вами. Тут, как и с опросами, важно пообщаться на старте, потому что потом у них появятся новые боли или они убедятся, что вы не можете им помочь, а момент будет уже упущен.
Составьте employee journey map. Много ненужных задач и бессмысленных трат бюджета можно избежать, если у вас будет документ, где описано все, что происходит с сотрудником, и зафиксированы все его точки контакта с компанией. CEO часто не погружается в детали, он может не знать о вещах, с которыми вы работаете каждый день.
Когда у вас существует EJM, то легко доказать, что не надо делать адаптационный семинар, потому что уже есть адаптационный курс. А вместо рекрутингового сервиса от одного провайдера вы уже купили CRM от другого 2 месяца назад.
Когда вы знаете стартовую точку, то легко показать, какой путь вы проделали и какой результат получили. Поэтому используйте опросы и замеряйте наиболее важные метрики в компании.
Используйте продуктовый подход
Про это есть отдельная статья, но, чтобы CEO был вами доволен, часто важно, чтобы ему и команде топ-менеджеров было удобно работать с вами и вашим департаментом.
Сделайте так, чтобы:
— заявки на подбор / увеличение зарплаты / повышение не содержали 20 полей, которые понятны только финансистам и C&B-профессионалам;
— ответы на эти заявки были через несколько часов, а не через неделю;
— документы и все запросы от HR приходили в понятном виде по удобной системе;
— все инструкции и регламенты для бизнес-заказчиков были написаны человеческим языком.
Люди субъективны. Часто мы думаем, что человек или функция работает хорошо, только потому, что лично нам приятно и комфортно с ними взаимодействовать.
— заявки на подбор / увеличение зарплаты / повышение не содержали 20 полей, которые понятны только финансистам и C&B-профессионалам;
— ответы на эти заявки были через несколько часов, а не через неделю;
— документы и все запросы от HR приходили в понятном виде по удобной системе;
— все инструкции и регламенты для бизнес-заказчиков были написаны человеческим языком.
Люди субъективны. Часто мы думаем, что человек или функция работает хорошо, только потому, что лично нам приятно и комфортно с ними взаимодействовать.
Используйте метрики и дашборд
Этот совет самый важный. В самом начале работы договоритесь о целях на год. Лучше, если ваши цели будут в виде цифр, а не реализованных проектов. Цель «снизить текучесть в 2 раза» намного лучше, чем цель «внедрить корпоративные ценности». В первом случае очевидна польза для бизнеса, понятно ее выполнение и вас нельзя раскритиковать из-за какой-то мелочи, которая идет не так.
Например, в кейсе с корпоративными ценностями всегда можно усомниться в нужности цели и в том, что она достигнута. Легко найти какую-то частность и обрушиться на вас с критикой. Например, топ-менеджер может заявить, что его сотрудники и не заметили никакой работы с ценностями, кроме напечатанных плакатов, и будет сложно ему возразить. Улучшенная метрика абсолютна. Можно спорить о причинах ее достижения, но не о факте. Если вы ее честно посчитали, конечно.
Например, в кейсе с корпоративными ценностями всегда можно усомниться в нужности цели и в том, что она достигнута. Легко найти какую-то частность и обрушиться на вас с критикой. Например, топ-менеджер может заявить, что его сотрудники и не заметили никакой работы с ценностями, кроме напечатанных плакатов, и будет сложно ему возразить. Улучшенная метрика абсолютна. Можно спорить о причинах ее достижения, но не о факте. Если вы ее честно посчитали, конечно.
Поделите все метрики на категории по частоте обновления. Например:
— ежемесячные (сколько наняли, сколько уволили, укомплектованность);
— ежеквартальные (количество обучений, удовлетворенность обучением, процент прохождения испытательного срока);
— ежегодные (текучесть, eNPS).
— ежемесячные (сколько наняли, сколько уволили, укомплектованность);
— ежеквартальные (количество обучений, удовлетворенность обучением, процент прохождения испытательного срока);
— ежегодные (текучесть, eNPS).
Создайте дашборд, на который можно просто дать ссылку, чтобы он все время был на виду у CEO. Пусть там будет история, как меняется метрика в разное время. Красиво визуализируйте, но необязательно сразу автоматизировать. Первое время данные можно вносить и руками. Сделайте дашборд максимально простым для понимания. Не нужно сегментов и усложнений. Регулярно актуализируйте и высылайте его.
Это свяжет вашу работу с бизнес-результатами, сделает ее прозрачной и подскажет, как вас оценить. Также дашборд снизит количество отчетов по запросу, которые отъедают кучу времени.
Это свяжет вашу работу с бизнес-результатами, сделает ее прозрачной и подскажет, как вас оценить. Также дашборд снизит количество отчетов по запросу, которые отъедают кучу времени.
Система
Раз в 2 недели делайте для CEO презентацию с информацией о том, что было сделано и как это должно повлиять на цели, — лично или документом. Большинство страхов CEO связано с отсутствием прозрачности. Он часто боится (хоть и не признается себе в этом), что сотрудники делают не то или делают мало. А регулярный статус позволяет снять с него эти страхи, а с вас — стресс.
Раз в квартал рассказывайте о трендах и новинках в мире. Это позволит CEO понять, почему вы предлагаете ряд решений, и уменьшит его желание самому исследовать новинки, а потом поручать вам их выполнение. И просто субъективно поднимет вашу компетентность в глазах CEO.
Раз в квартал рассказывайте о трендах и новинках в мире. Это позволит CEO понять, почему вы предлагаете ряд решений, и уменьшит его желание самому исследовать новинки, а потом поручать вам их выполнение. И просто субъективно поднимет вашу компетентность в глазах CEO.
Отношения
Берите ответственность. В глубине души CEO хочет поручить топ-менеджеру бизнес-функцию и спать спокойно. Будьте таким человеком, которому можно дать ответственность и забыть о ней. Не оправдывайтесь подчиненными и коллегами. Насколько возможно, принимайте решения сами и заявляйте об этом. Не допускайте некомпетентности, CEO хочет видеть акулу.
Будьте оптимистом в постановке задач, но реалистом при их выполнении. Если вы видите, что в процессе есть риски, то скажите об этом, как только их увидите: «Есть риск, что мы не выполним план по подбору по причинам: 1, 2, 3». Это ответственно, честно и снимет с вас риск негатива, когда план по подбору вы действительно не выполните.
Будьте оптимистом в постановке задач, но реалистом при их выполнении. Если вы видите, что в процессе есть риски, то скажите об этом, как только их увидите: «Есть риск, что мы не выполним план по подбору по причинам: 1, 2, 3». Это ответственно, честно и снимет с вас риск негатива, когда план по подбору вы действительно не выполните.
